你如何看待Lululemon这个品牌？

15000字看完lululemon增长攻略

如何用一条瑜伽裤，撬动运动服饰市场？

一个伟大的故事通常来自于一个有趣的开始。lululemon创始人Chip Wilson在2018年发布的品牌自传《Little Black Stretchy Pants》揭示了lululemon成长之路上的故事。

或许这个想法在1998年来看非常疯狂，运动服饰领域市场规模巨大，已经有nike、adidas、puma等巨头林立。但这个来自加拿大的运动服饰品牌lululemon用20年的时间创造了一个品牌增长的奇迹。

2018财年，Lululemon实现营收33亿美元，同比增长了25%。同店销售额增长了8%，净利润为4.84亿美元。

就在近期才公布的2019年财报显示全年营收为40亿美元，同比增长21%，同店销售额增长9%。净利润为6.46亿美元，增长33%。连续第九个季度实现两位数的销售增长。

lululemon究竟是如何一步步成长到连巨头们都不敢小觑的高人气品牌和中产和运动达人们津津乐道的话题？

结合网络报道资料和创始人的品牌自传书，通过20个问题，我们一起来回顾lululemon的增长之路:

品牌创始故事 -- The Yoga Movement消费者洞察 -- Super Girls产品增长策略 -- Category Killer营销增长策略 -- Pull Marketing组织增长策略 -- Educator first

本文约1.5万字

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1

品牌创始故事

The Yoga Movement

1998年温哥华的一节瑜伽课

1998年，Chip Wilson卖掉了自己之前经营滑雪服饰的公司Westbeach，回到加拿大的温哥华，享受闲暇的家人时光。

Wilson如果放在现在就是妥妥的运动KOL了，喜欢各类运动，从滑雪到游泳，从足球到铁三，常年高强度运动带来的背部伤痛，让他想到了尝试了一节瑜伽课。

1998年瑜伽开始在欧美流行，Wilson所住的加拿大温哥华Kitsilano基斯兰奴区，类似于70年代美国旧金山Haight- Ashbury的嬉皮士区 ，可以说是那个年代新潮流运动的发源地，聚集了一批运动爱好者。

当他看到瑜伽班的人数在一个月内从6个人暴增到30个人的时候，Wilson预测瑜伽将会成为一股新的运动社交风潮，正如之前的冲浪、滑雪运动一样。

不过老师和其他学员们的装备，让做运动装备起家的Wilson无法忍受。当时大家勉强穿舞蹈服练瑜伽，舞蹈服的剪裁只适合那些非常fit的身体，而且面料过于透薄，伸展的时候，就会露肉。

对于一个满腔热情的创业者，一旦起心动念，便是铁了心要把事情做成。此刻的Wilson想要打造完美的女性运动服。

lululemon的名字和logo是怎么来的？

Wilson因为之前收购过一个Homless Skateboards的品牌，发现日本的客户对于Homless这样的名字特别感兴趣，即便没有注册成功，但依然有日本买家买走了这个商标。

他认为日语中因为没有『l』这个音节，所以日本大众对于包含『l』发音的品牌会潜意识认为是正宗洋品牌。Wilson便想了很多包含『l』发音的品牌名，例如lululemon，同时lemon也让人联想到新鲜。选择小写而不是大写，是不想太过男性化。

另外还想了20多个候选名字和商标，比如Athletically Hip等，再通过召集焦点小组focus group来投票，发现大家也都非常喜欢lululemon这个名字和Athletically Hip开头的『A』经过字体异形设计的logo符号。

2

消费者洞察

Super Girls

目标消费人群是谁?

伟大的品牌离不开好的消费者洞察。

在90年代，一种社会现象引起了Wilson的注意，北美大学毕业生女性比例从大约20%已经提升到了60%。

受教育程度的增高，延迟了生育意愿，提升了女性平均收入，涌现了一个人口统计学上的新消费者画像，即24-35岁，未婚未育，教育程度高，年收入8万刀，有自己的公寓，喜欢运动、旅行的女性。

但是当时还没有专门的女性健身服，通常是把男士运动服改小改粉 『shrink it and pink it.』

Wilson看到这个细分市场没有被满足的需求，并且预感到了运动服和休闲服结合的趋势即将到来 。要知道，在2014年纽约的时尚媒体才提出『 athleisure运动休闲』的概念。

Wilson把这个细分人群称为『Super Girls』。

22岁的她们毕业后有一份很棒的工作，有自己的公寓和一只猫，喜欢旅行、时尚，愿意为高品质买单。

32岁的她们将步入婚姻，根据自己的想法选择要不要孩子，依然全职工作或者有一份兼职。

随着消费者的形象越清晰，lululemon的故事就此开始了。

前面blablabla这么多从0到1的故事，可以帮助我们理解lululemon后续的增长策略。创始人Wilson的《Little Black Stretchy Pants》书中有非常多的细节，感兴趣的话，建议去美亚上买来看看，和耐克的《鞋狗》一样精彩。

不过因为创始人在出局后与董事会有摩擦，所以这本书封面右下角注明the unauthorized story of lululemon 即非官方版本，也暂时没有中文译本。

在lululemon IPO后的成熟期的策略，则可以通过2019年4月lululemon管理层提出了一个五年的营收增长战略来概括。

Power of Three Growth Strategy：

①产品创新Product innovation

维持在女性和瑜伽市场的地位，在跑步、训练线，办公、旅行、通勤等新品类扩张，持续做产品联名合作，扩充新的业务机会，如个人护理产品。

②全方位顾客体验Omni guest experiences

全渠道、全方位的顾客体验提升，包含品牌活动、新的门店体验、会员计划。

③市场扩张Market expansion

上市后的全球化扩张证明了lululemon跨区域和跨文化的发展潜力，重点拓展中国、亚太区、欧洲、中东和非洲的的市场，同时挖掘北美的市场潜力。

接下来我们分别从产品、营销、组织三个层面去详细拆解lululemon的增长。

3

产品增长策略

Category Killer

『I wanted beauty to be where the visible meets the invisible. 』-Chip Wilson

初期的产品增长策略是什么？

初期的lululemon采取了打造爆款单品的策略， 用创始人的话来说就是品类杀手『Category Killer』，让消费者先认知产品，再认知品牌。

尽管Wilson通过之前的公司积累了一定的财富，但资源并不是无限多的。好的面料和从日本购置的机器非常贵，所以lululemon最初把资源都压在了瑜伽裤，颜色也只有黑色，5个款型，每种4-5个码。

这款看似简单无奇的瑜伽裤凭什么就能成为爆品呢？

做好看并不难，但又好看又好用就不是一件容易的事了。这有当时的大环境背景，在1998年大部分的服装设计师基本都潜心于时装和婚纱礼服设计，服装的功能性设计往往会忽略。

lululemon通过面料工艺和设计解决了运动服functional design的难题：

①solve the transparency problem

解决伸展时遮盖性的问题，在瑜伽不同体式的状态下也不会因为面料延展透薄露出肉色。

同时通过剪裁避免Camel-toe（骆驼的脚蹄，代指女性穿紧身热裤时，外阴受到外力影响所凸显出的形态）。

②flat seaming

用从日本进口的机器解决了面料缝合的问题，将缝合处的线条露在外部，这样在运动的时候，就可以避免和皮肤的摩擦。

同时露在外部的seam lines可以通过线条感的设计凸显好身材，让臀部更翘，腿型更好看。

③manage sweat and stink，save time with cleaning and caring

面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。

这些产品特点都是非视觉直观可感受到的，所以lululemon通过门店的教育家Educator 来向用户传递这些产品的价值，并且产品设计团队会定期根据消费者的反馈意见不断加以改进。在后文会重点分析教育家这一职位。

为什么消费者愿意花3倍的价格购买？

Lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元左右。相较其他品牌来说，这个定价还是让不少刚接触到的消费者有点意外的，几乎是3倍的价格了。

一方面是目标消费者Super Girls确实有足够的消费力投资自己的衣橱，一件设计简洁不过时，面料又耐穿的瑜伽裤至少可以穿5年。

由于穿着感舒适，造型时髦，还可以在健身房外穿着，丰富了产品的使用场景。

另一方面是lululemon的产品教育深入目标消费者的心理。通过定期的、密切的消费者互动，倾听她们的需求。在互动中传达了产品的价值点，让消费者明白了好设计的价值。

第三点则是产品的软实力。伟大的品牌的产品力往往是硬实力+软实力。硬实力就是把完整的产品呈现在你面向，无需任何广告语和sales解释，拿到手上就能感受到精益的做工、设计、质感。软实力是指使用这个产品的人们所构成的社群粘性。

就像被誉为史上最伟大产品之一的iPhone，除了卓越的产品设计硬实力。品牌方、消费者、开发者，共同构成的IOS系统生态就是其他品牌无法比拟的软实力。

lululemon也是这样，当一个消费者所在的社区里的瑜伽老师、运动达人、super girls都在穿的时候，消费者也自然抬高了产品的价格心理接受范围。

后期如何拓展产品力？

从瑜伽裤起家的lululemon接着扩充了女装产品线，瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域。

品类杀手『Category Killer』的策略是一把双刃剑，虽然可以帮助快速进入市场，获得认知度，但是定位越成功，当需要扩展新品类的时候，就越难。

lululemon在近几年计划开始在3个品类拓展其产品力：

①男性市场

毕竟是从super girls消费者做起，所以男性消费者的教育和产品缺失也是意料之中的事。

首席执行官Calvin McDonald在2017年刚上任后提出的第一个重大举措就是制定男装发展战略，扩充男性产品线，吸引更多男性消费者。

推出了包括运动外套 CitySweat 等产品，还发布与设计师合作的 Robert Geller 的take the moment胶囊系列。

雷雷就是入手了这个联名系列的运动背心，比lululemon其他普通款比起来更有设计感。透气性也不错，不管是瑜伽课和抗阻训练都可以穿。

② 运动鞋市场

2017年8月，lululemon开始在美国的一些门店推出与洛杉矶运动鞋制造商Athletic Propulsion Labs合作的运动鞋，每双售价从140美元到200美元不等，但目前lululemon门店中暂未正式系统推出运动鞋的产品线。

美国运动鞋市场竞争异常激烈，耐克、阿迪达斯和Under Armour等巨头占据主要市场份额，作为其核心业务，掌握了非常多的工艺技术。lululemon的运动鞋市场至今还未给出消费者惊喜。

③ 个人护理产品市场

个人护理产品的产品也不是没有先例，阿迪达斯旗下的二合一沐浴露应该不少人都用过。

lululemon在2019年在美国和加拿大推出了个人护理产品，从14 美元的唇膏到 48 美元的面部保湿霜，以及不含铝元素的香体喷雾和免洗洗发水，还推出了便携携带的旅行装。

主要卖点是配合日常运动使用，原材料都不含防腐剂等刺激物，消费者可以在官网和丝芙兰购买。护理产品的毛利率优于运动服装，或许有助于进一步拉高lululemon的整体毛利率。

4

营销增长策略

Pull Marketing

营销增长如何顺势而为？

Be a mission with a company, not a company with a mission.

lululemon和瑜伽、nike和跑步、under armour和橄榄球，这几个品牌的发迹都离不开运动的大『势』。

lululemon通过解决瑜伽爱好者的运动服痛点，成功打开细分市场，又通过高忠诚度的细分市场撬动整个运动服饰领域。

在借势的过程中，lululemon也在造势，积极推动瑜伽和运动生活方式的全球化 (Lead the yoga movement)。

lululemon在全球投入巨大的财力物力发起大型品牌活动（events)。在不同的国家会有不同的主题活动，比如伦敦的热汗节，温哥华的10K跑等。

2016年在中国开启的“心展中国”（Unroll China）瑜伽活动，第一场就在北京太庙举行。随后，lululemon心展中国活动在各个城市举办，成为品牌年度最大的活动，每场活动都是社区伙伴、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

2019年还在北京健景壹园举办瑜伽音乐盛会，在深圳举办Sweatlife festival热汗潮玩沙滩派对。

正好在去年去了深圳场的沙滩派对，1500人左右的派对现场，几乎大半个深圳的健身圈都在。

主舞台有音乐表演、舞蹈类课程和最后ending的沙滩瑜伽。其他区域可以参加健康生活分享TALK、动感单车、浆板瑜伽、沙滩排球、拔河、体能训练和铜舌鼓等等。

整体活动真的非常赞！兼顾了品牌露出和用户的现场体验，除了设置了一个showroom之外没有其他任何的推销行为，完全就是品牌社群里的所有人celebrate together，几乎参加的人都会主动发朋友圈宣传。

客观来说，限于运动品类本身的限制，活动设计说不上多么精彩绝伦，但是能够像lululemon的产品一样富有『质感』，不论是视觉设计、还有工作人员的互动方式，会让人相信这是一个发自初心想要让世界变得更美好的品牌，而不是只想推销卖货。

营销增长点在哪里？

服装零售依然是一门流量的生意。

如果去剖析lululemon近两年的财报会发现，推动营收增长的两大动力是流量增长、转化率提高。这里的流量包括门店客流量、电商网站的流量。其中电商带来了更高的客单价。

2019年的财报显示，收入包含3个部分：

线下直营门店营收占比 62.9%DTC营收占比 28.6% （主要是电商渠道）其他占比 8.6% （ 包括outlet仓库展示厅临时店、在健身房、瑜伽馆的销售、在中东和墨西哥的特许经营）。

2018年和2017年的财报三部分营收的比例也相对稳定。

财报显示直营门店的同店销售额两年的增长率在8-9%，增速稳定，但线下直营门店的总营收增长了17.6%，主要得益于门店扩张。

lululemon全球门店数量由2019年2月的440家，发展到2020年2月的491家，增长了51家，其中大部分主要集中在美国（↑20）和中国（↑16）。

也就是说，线下直营门店营收增长最主要来自于全球持续开店带来的线下流量。

DTC营收则主要来自于在各国电商渠道的开拓和高速增长，比如中国区在2018财年电商渠道增长超过150%。

如何精准获取精准的线下流量？

在深入研究之前，查阅了不少资料都有提到社群营销、私域流量，所以特地在这块做了比较多的research。内容比较多，先说一些观点：

选址对线下流量依然极其重要。社群营销的本质是品牌和产品的消费者教育。

第一家线下店如何做冷启动？

在销售环节，lululemon没有通过经销商，而是采用垂直的零售体系，直面消费者，打造营销闭环。

2000年11月，lululemon在温哥华基斯兰奴（Kitsilano）海滩West 4th Avenue 拥有了第一家属于自己的实体店，位置很好，在中心城区，但不是沿街的街铺。

就像所有品牌的起始，没有营销预算、没有知名度、没有大的客群，第一家店该怎么样冷启动呢？

lululemon在第一家门店的体验细节花了足够的心思。

①产品实验室的概念

把门店打造成『互动设计实验室 interactive design laboratory 』，着重去呈现产品的工艺，服装设计师也在店里工作，这样可以直观的观察消费者对设计的反馈。

另外受到之前做日本客人生意的启发，第一家店里就开始提供修改裤脚的服务。

②店内的瑜伽课

Wilson在1998年体验的瑜伽课的老师Fiona，恰好是城里唯一的瑜伽教练。因为她找不到最合适的瑜伽教学场地。

Wilson提出把lululemon的门店改造成可以练瑜伽的场地，衣架底部全部装有滚轮，上午和晚上的时候，就可以推到旁边，中间的区域空出来供Fiona带学生上瑜伽课。

于是第一家店就这么成为了瑜伽爱好者的『社区』，朋友带朋友的口碑传播，带来了极为精准的客流。

第一家店对lululemon来说非常重要，奠定了品牌 community-based的营销策略，比如 In-Store Yoga就是从这里延续了下来。

③用买手货品测试消费者喜好

因为初始的产品线不够丰富，门店还通过购买了其他运动品牌，比如Champion, Adidas, Fila, Gaia, Calvin Klein Underwear, Cannondale cycling gear等等来让门店产品更丰富。

这么做除了让消费者对lululemon的产品定价有个概念之外，还能够观察消费者的喜好，从而为lululemon今后的产品优化提供参考。

社群的核心角色：教育家

lululemon NO.1 PRINCIPLE：

The store Educator is the most important person, and all decisions are made with this in mind.

门店教育家Educator是最重要的人，所有决策都应该考虑到这一点。

几乎可以说，Educator教育家这个角色定义了lululemon这个品牌。教育家和其他普通零售sales的区别是什么呢？在lululemon的招聘JD上，有这么一段描述：

在lululemon之前，大部分的零售企只想着如何减少人力成本，但是Wilson却有不一样的思考，『I wanted Super Girl employees to interact with Super Girl customers. 』。

如果顾客是super girls , 那么最理想的员工类型也是super girls。虽然这样意味着更高的薪水福利，更好的员工发展计划投入，但员工和消费者之间建立的高质量的连接价值是无法计算出来的。

根据我所接触的educator来看，整体教育背景好，基本是本科学历以上，不乏有海外名校的毕业生，女性占多数，LGBT友好，发自内心喜欢运动健身，生活积极有活力，认同品牌理念和文化。

至关重要的品牌大使项目是如何运作的？

社群中另一个重要的角色就是品牌大使brand ambassador。

世界各地的教育家会联络和维系与当地瑜伽老师、健身教练和意见领袖的关系，基于门店打造品牌大使的队伍。

lululemon把这些KOL称为品牌大使（brand ambassador）。

品牌大使和网红一词的差异点在于，品牌大使更具有线下的口碑和社群影响力。通过品牌大使的人脉和社交圈子，lululemon找到了一个极为低成本和高效的影响力渠道。

根据公开的官网信息做了一个统计，lululemon在全球共有1533名大使（截止2019年的数据），品牌大使系统由3个层级组成：

精英大使35名 → 国际级的明星运动员全球瑜伽大使9名 → 全球瑜伽领域的顶级大师门店大使1489名 → 各城市的运动意见领袖，尤其喜欢签约小工作室的创始人

在门店大使当中，是不是都是瑜伽教练呢，我粗略统计一下比例：

瑜伽普拉提barre等静态课程教练占比约30%training fitness教练占比30%runner、cycling、橄榄球、铁人三项、力量举等运动300人左右。其余包括摄影师、企业家，创业者等非运动员职业。

据悉从2019年开始门店大使将从原来的一个店3个名额扩增，意味着lululemon投入更多资源做本地化社群运营。

门店教育家、品牌大使、消费者共同构成了lululemon的品牌社群，和目前营销界偏爱的基于微信群的社群营销不同，这个社群极度偏向线下。

这套系统究竟是如何运转的呢？

首先是找到大使的合适人选。educator每周工作时间之外探店，视工作情况，每月新店2-3家，老店3-4家。探店和运动的费用可报销作为员工福利。这一步主要是基于自己的关系网寻找，在探店上课中接触候选人，了解候选人。

大约半年左右敲定意向，有些长达1年2。关于选择标准，每个城市有自己的标准，大体包括候选人和品牌精神契合度、专业性、场馆级别、气质等等综合考虑。通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准，每年riview一次是否续约。

大使们的福利包括专门拍摄的肖像照上墙，社交媒体如微博微信的宣传，作为社区文化的一部分，每年还有2000美金的服装配额福利（这一点和其他运动品牌的签约教练的金额类似），新品试穿+赠送（季度非常规），还有不定期outing团建。

社群活动每家店每周一次，in-store和out-store大约各占一半，会邀请大使来完成热汗社区的课程教授，平时也有非大使的教练可以来上课。每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。

整体的感觉下来，lululemon的大使类似于其他运动品牌的签约教练，但是因为有了educator的存在，品牌-门店-教育家-大使之间的关系非常紧密。有时在店里逛，看到大使过来，店员都会主动上前热情打招呼。

在近期的疫情当中，lululemon官方也宣布了200万美金的全球补助基金，用真金白银帮助因疫情而暂停营业的健身场馆哦。

这套社群运营系统有几个特点：

①整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，如果没有高素质的educator，只靠普通的sales是完全无法维系的。

②工作量大，要知道这可是全球几百家门店每周都在做的事哦。

在大部分品牌，只有总部市场部几个人承担联络签约教练和社群的运营职能，根本无法消化1000多名大使的维护和当地的社群活动运营。

③颗粒度极细，每个大使都有自己的习惯、处事方式，没有办法通过一刀切的方式和所有大使沟通。

这就需要细化到每家门店的educator在日常中慢慢建立和维系感情。毕竟没有哪个优秀的教练差那1万块钱的衣服，大家需要的是尊重、认可，和品牌共鸣。

如何做跨城市和全球化扩张？

在做早期的时候，Wilson曾经迫于经营压力，选择了服装零售机构Superstar Sports合作，结果因为该公司的破产而损失惨重。

后来通过和运动服装产业的一名资深商人Syd合作，开始在加拿大不同城市的推广。

在2001年，Syd把自己多伦多的loft公寓改造成一个产品展示空间，采取邀请制，用户可以来这里上瑜伽课并且试穿最新的产品。

这种快闪店的形式引起了多伦多瑜伽圈子的好奇和口碑传播。在8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家实体店，由于前期的用户铺垫，开业后很快客人蜂拥而至。

至此，lululemon进入新城市的策略明确了下来，选择了『pull marketing 』替代传统营销理论的『push marketing』，这包含一系列动作：

opening inexpensive showrooms

↓

educating the public

↓

networking with yoga studios

↓

inspiring word-of-mouth conversations

lululemon还会基于自己的社群营销策略，和瑜伽馆、健身房合作销售服装，比如与SoulCycle等精品健身工作室合作，销售联名运动装备。

在实体门店体验上，lululemon发现消费者们最共识最迫切需要解决的问题是节省购物的时间。所以采取了以下体验上的优化：

提供好的品质将减少退换货带来的时间浪费。提供裁剪服务，减少顾客单独找裁缝店的时间。按照功能而不是颜色来陈列，便于顾客快速找到商品6/13原则：如果顾客看一个商品6秒以上，educator才会有13秒的时间去介绍。除非顾客继续提问，否则educator就会不打扰顾客直到他继续看一个商品超过6秒的时间。

在2004年末，Wilson收到了Victoria’s Secret公司的信，表达了对lululemon的兴趣。虽然拒绝了VS，但让团队成员更加坚信了lululemon未来的前景。

加拿大和美国类似，或许扩张上不是难题，但全球化扩张就完全是另一件事了。全球化的最大难点就是文化差异。

不过幸运的是，追求健康和长寿，让人变得更好是全球不同文化里的普世价值观。运动品牌恰好满足这些全球消费者的共同追求。

随后公司快速在全球注册了品牌和产品商标，为全球化铺垫。首先是在日本和Descente公司合作开设了3家门店，在澳洲和其他国家的拓展随后一步步展开。

lululemon在美国的新城市拓展，选择了高价的CBD商场街铺，但贵有贵的道理，一个优秀的铺位带来的客流量能帮助品牌快速成长，进入到公众视野。

租一个城市最好的铺位的策略也被用在了中国等其他城市市场，比如中国区的门店选址就有上海新天地，北京三里屯，深圳万象天地，成都太古里，广州太古汇等等。

每一个位置都是城市里年轻有消费力人群爱去的商区。好的铺位为lululemon品牌带来精准的线下种子流量。目前中国已经成为北美外最大的海外市场。

高歌猛进的电商渠道

在2009年，受到国际金融危机的影响，库存积压，lululemon开始布局电商渠道后，电商渠道的销量节节攀升。

根据财报显示，2018年直营渠道净营收增长 45%，2019年增长高达41%，达到了11.3亿，营收占比28.1%。

以中国区举例，在2016年正式开设实体店之前，就开始试水电商。2015年11月lululemon天猫官方旗舰店开张，2018年又进驻微信商城。

2019年4月30日启动了lululemon天猫超级品牌日，并在知名的网红酒店上海佘山世茂洲际举办了The Sweatlife Festival超级热汗生活节，也是这一传统项目首次登陆中国。

不断加码的电商渠道投入，除了带来高速增长的营收之外，也快速提升品牌知晓度awareness。

基于天猫千人千面的大数据，lululemon再次精准触达到了全中国的健身爱好者。CEO 麦克唐纳甚至表示，在接下来几年内，中国的线上渠道销售将占到总业务的50%。

如何做好内容营销？

lululemon也在社交媒体上的策略更偏向内容营销，较少投放。我们可以从UGC,PGC,BGC三个角度分析。

BGC：Brand-generated Content，品牌生产内容PGC：Professional-generated Content，专业生产内容UGC：User-generated Content，用户生产内容

BGC即lululemon global 和 local 品牌团队制作的内容，这里的内容是指除广告片之外的内容素材，主要有产品介绍、创意短片、瑜伽和健身科普、社群故事四大类。

之前研究过YouTube上的lululemon的产品和创意短片作品，从文案、配乐到创意概念、短片质感细节，有极高的制作水准。

健身科普则包括了瑜伽、冥想、跑步、训练各条线的运动专家来分享专业的知识。根据不同的场景做了内容细化，比如有新手向的内容，也有运动科学的分享，有专门的体式讲解，也有长达45分钟的训练视频课。

社群故事延续了lululemon community-based的策略，聚焦和分享品牌社群中的大使或用户故事。

PGC主要为专业意见领袖生产的内容，以中国区举例，lululemon还会在社交媒体，如微博、微信、小红书上寻找运动领域KOL进行合作，影响健身垂直人群，进行品牌教育和种草。

比如在小红书上搜索lululemon有1万+的笔记量，不少健身博主如Sportybitch的笔记点赞量就有1K+，为消费者提供了真实的测评体验和购买指南。

品牌大使们的身份主要是教练，尽管并非每个人都是网络大V，但真实、精准的粉丝群体，专业向的推荐和背书，也具有非常高的价值。

UGC也就是用户生产内容，最容易出现的问题是用户分享很容易分散，细碎化。不过lululemon通过统一话题的方式，归集了网络声量。

比如在Instagram和线下活动中lululemon统一使用#thesweatlife 的标签话题，引导用户在运动之后发post，目前帖子数量超过 110万。

没有强制使用品牌词的最大好处是降低了用户分享时的心理压力和门槛。

内容营销策略和投放型策略没有孰优孰劣。内容营销策略的优势是费用成本低、人群精准，还有内容沉淀在社交媒体带来的长尾效应。劣势是时间成本高，没有办法直接带货和监测ROI。

但由于运动品类消费行为的特殊性和人群的垂直性，反而更适合在社交媒体采用长期导向的内容营销策略。

真的没有广告和明星代言么？

看到网上不少文章都说lululemon没有市场部，没明星，没广告。这完全是过于夸张的谣言了。

首先，虽然lululemon没有把总部称为head office，用了Store Support Centre的名字，主要是希望总部能够服务于最重要的门店educator。不过这不代表没有市场/品牌部呀。

不管是global总部还是local总部都有一支高素质、专业的marketing team负责品牌大型活动、KOL、合作等事宜。

其次lululemon在品牌不同发展阶段都有branding层面的推广。比如早期通过 Oprah Winfrey 奥普拉脱口秀，让数百万的美国人第一次知道了lululemon这个品牌。

在2017年发起的This is yoga的品牌campaign，包含一系列线上和线下的广告投放。

最后，作为一个国际级的品牌，lululemon当然有明星代言合约。2019年在美国签约了第52届超级碗MVP 体育明星 Nick Foles。

在中国lululemon和演员辛芷蕾联合推出“亚洲特别系列”。同年还签约了中国区的首位品牌代言人演员屈楚萧。签约男性代言人的主要目的是希望通过明星效应完成品牌在大众市场的出圈，树立『双性别品牌』的印象。

5

组织增长策略

Educator First

按道理来说，这个不属于营销研究的领域，但实在是很好奇lululemon的组织增长逻辑。

究竟是如何做到跨城市、跨文化的组织增长？如何兼顾零售终端活力和企业标准化？

很多零售品牌一旦做大，都会面对一个失控的终端。开店越快，死的越快。甚至可以毫不夸张的说，组织的健康增长才能驱动业务健康增长。

带着这个好奇，需要找到以下几个问题的答案，这个品牌为什么而存在？它需要什么样的员工？去哪里招募？如何激励？

『刺猬理念』是什么？

Wilson在1998年创立lululemon之前，听了了大量的商业经管类书，并且深受Jim Collins （美国著名的管理专家及畅销书作家）在《Good to Great》中提出的Hedgehog Concept 刺猬理念的影响。

狐狸诡异多端，而刺猬遇到任何挑战，唯一的策略就是把自己蜷缩成一个球。刺猬理念的核心就是在复杂多变的社会中，采取简单化的策略。

在职业规划实践中可以用三环图来总结，你充满激情的事，你擅长的事，能产生经济回报的事，分别画三个环，这三个环的交集就是你应该发展的职业方向。

你看，刺猬理念为迷茫的人生提供了多么简洁清晰的解答。

Wilson分析了自己的三个环之后，发现此刻自己想做的是创立一个瑜伽服装零售品牌。再进一步思考，其实在做公司的想法之下更深层的事其实是『people development』。

Circle 1. What was I “passionate” about?

Athletics.

Circle 2: What could I be the “best in the world” at?

Black stretch pants.

Circle 3: What would be my “economic engine”?

Vertical retail.

看看lululemon的企业的愿景和使命，会发现这是一个极度关注『人的发展』的品牌。

VISION 愿景

Elevating the world from mediocrity to greatness.

MISSION 使命

Providing components for people to live a longer, healthier, and more fun life.

所以正如前文所提到的，lululemon提出了educator教育家的概念，并且认为教育家是最重要的人。他们才能真正代表品牌去向顾客传递品牌的使命和价值。

其实sales或者店员的角色，在新零售时代逐渐进化。比如美妆品牌BA做博主， Apple的expert，星巴克的伙伴 。这些进化不仅仅是换了一个称呼那么简单，终端的员工的价值往往比想象中更强大。

什么是招聘里的吸引力法则？

the Power of Attraction 如果你打开lululemon的招聘版块，会写着吸引力法则几个字，以前一直没有明白这到底是什么意思。直到看了Wilson的书才知道来龙去脉。

在educator招聘过程中，Wilson踩过很多坑后发现，你的消费者是什么样，就得雇佣什么样的员工。只有高素质的Super Girl店员才能服务好super girl消费者找到自己需要的产品。

但是受高等教育、高素质，热爱运动的super girls候选人非常难通过传统的招聘渠道和人力资源那一套老办法来招募。

所以Wilson另辟蹊径，想到了一个办法，就是让educator教育家们过好自己的生活就可以了。比如去社区里的瑜伽馆练习瑜伽，参加社区里的跑团和各种体育活动等等。

在这种情况下，自然会遇到热爱类似生活方式和价值观的人，吸引她们加入。就此命名为lululemon的吸引力法则。

目前lululemon招聘门店教育家的方式特别有趣，通常是约来一起上一节课，在运动中观察面试者，通过运动中的交流识别这个人是否lululemon。

晋升和激励系统是什么？

所有educator都需要工作满一定时间，完成客人接待的工作，但发展上又分为3个方向，每个方向都会有2-3个执行者：

Visual Merchandiser陈列：负责门店陈列，如主推新品橱窗更换，门店视觉更换。

Community社区活动：负责门店每周的社区活动策划和执行，如发掘新的老师、场馆、活动海报文案、在门店告知客户活动等等

Operation门店运营：负责和门店产品相关的大部分运营，如新品的培训、每周收货和盘点、和总部同步要货需求等等。

Wilson在品牌的早期就有深刻的人性洞察，光靠愿景和热情是没有办法长期留住员工的，educator教育家拿的的是时薪，随着门店这些super girls工作3年左右后，婚姻、房贷、孩子的费用只会越来越多。如果没有激励机制，多劳多得，教育家确实会缺少工作热情。

另一方面如果企业规模的增长速度不够，不能提供足够的职位和晋升空间，员工最后只能一个个离开。

所以lululemon设置了一套激励机制，门店新开业第一年是非考核期。此后每年调整一次门店运营目标，细分到每个月/每天的营收Target。相对应的就有了月度、季度、年度的bonus（不同区域数值有差异，仅供概念参考）：

若目标达到80%，时薪35-50左右/h若目标达到100%，再加13/h若达到目标120%，再加13/h

总部还会给各个门店评级。目标达成既门店会升级，配货会更齐全。若门店无法达到目标，门店无法升级，款式无法更新。等于是把更多更好的货配送到表现更良好的门店，避免库存积压。

关于晋升机制，则是在年中和年终，门店经理会对所有员工进行详细评估，以此判断是否晋升。根据招聘网站收集的资料（数值仅供参考），4个层级由高到低的薪酬范围分别是：

Store Manager门店经理：30K+/月Assistant Store Manager门店副经理：20K左右/月Key Leader团队领航家：10K-15K/月Educator产品教育家：6-8K/月

各层级的薪酬范围比起其他服装零售门店sales高，而且职位越高可以拿到更多的bonus，门店经理拥有非常高的权限。

在中国区的高速发展拓店中，诞生了一批岗位缺口，对于近几年加入lululemon团队的成员来说，可以说正逢其时。

如何做团队文化建设？

尽管goal setting 和SMART原则等等在今天已经非常流行了，但这些商业管理类的知识在当时并不发达。Wison把goal setting融入进团队文化中。

lululemon的NUMBER ONE GOAL 第一目标：

Within six months of hiring, a person will have taken the Landmark Forum and be coached on how to set their two, five, and ten-year goals, which include two for each of health, business and personal.

从CEO到教育家，每一个员工都要思考一系列关于未来两年、五年、十年的人生、职业和健康目标。

据Wilson回忆，lululemon的早期员工培训，就是把《The Psychology of Achievement》的录音磁带发给员工们听。

在早期还没有形成自己的企业文化的时候，Wilson使用经典的商业管理书籍来快速提升员工，比如《Why We Buy》、《Tipping Point》、《 Pour Your Heart Into It》、《 Straight from The Gut》、《Built to Last》等等 。

中期员工还要参加 Landmark Forum（一个国际知名的人生规划类课程），后期改革为非必须性质，鼓励大家通过不同的方式提升自己，比如瑜伽、冥想、训练等等。

除了关于目标的管理，还体现在团队建设的各种细节上。

季度团建：每个季度门店经理都会组织团队进行两天一夜的outing，主要目的是每个人汇报季度总结、下个季度的目标、做品牌文化培训。

季度Educator Breakfast：每个季度区域经理都会来各个门店和Educator单独做深度交谈，询问工作感受，想要提出的建议，需要总部提供什么资源等等。

不定期Traning：总部的负责人不定期都会来到各个门店做培训，如宣讲品牌文化、产品培训、陈列培训、社区活动培训等。

附一张 lululemon的核心价值观：

写在最后

前前后后查阅、搜集、翻译了大量的资料，研究完lululemon的增长攻略，有几点启发：

①解决问题的产品是增长的基石

很多人可以看到趋势，比如跑步、比如瑜伽、比如运动休闲的风格流行，比如素食主义等等。但是 想要抓住趋势，乘风而上就是另一码事了。

如果没有沉下心来，研究出可以真正解决问题的产品，那这个趋势只能成为别人家的趋势。

至于lululemon，并不是一个白手起家的致富神话，创始人Wilson作为一个经验丰富的运动服装创业者，之前的经验、智识、财富奠定了足够坚实的基础。

服装行业远没有想象那么光鲜亮丽，不论是面料工艺、设计、库存、零售终端管理、营销技术等每一个环节都充满了挑战。

②消费者教育永远不嫌多

lululemon的社群营销是表面的『形』，消费者教育是深处的『神』。

专业性的产品，消费者教育尤其的重要。因为信息实在是太不对称了，不能指望通过一篇推文、打个广告，找个KOL就能对目标消费者完成产品教育。

比如医药和器械公司会有medical education的职位来定期给医生做产品知识的宣讲，有些甚至要和医生跟台，配合手术的完成。美妆博主们之所以大受欢迎的一个原因，也是她们帮助品牌方完成了妆容和产品教育。

之前写过一篇关于代餐奶昔的文章《700倍爆发式增长的网红代餐奶昔，真能让人变瘦么？》，即便作为营养师，也是查阅了相关的资料才知道原理和使用方法，更不要说普通消费者了。购买的最大门槛就是产品教育的触达不够。

当然消费者教育并不是一定模仿lululemon这一种形式，不同的品类和产品都可以探索最适合自己的教育路线是什么，最适合向消费者沟通的人是谁。

③数字化体系是品牌的新基建

lululemon在电商渠道的高歌猛进，还只是个开始，要知道，这还是在很多digit marketing技术尚未铺开的情况下取得的成绩哦，SEO、content marketing、paid media付费媒介、CRM可都还没完全发力呢。

就像VI视觉体系，渠道体系，人力资源体系一样被视作企业存在的必须体系，数字化体系就是每个品牌在当下的新基建。

新的数据维度

用消费者全路径的数据监测和优化，替代传统的调研问卷。消费者说的可能不一定真实，但行为数据（action data) 大概率是真实的。

从哪个入口进入，在哪个商品下停留最久，最爱参加什么类型的社群活动，所有行为都可以被监测。

新的沟通渠道

继微博、微信成为各品牌标配外，小红书、抖音、B站开始被越来越多的品牌方选择沟通的渠道。

在新的沟通渠道上，传统广告式的单向沟通彻底被摈弃了，不同APP的各种新玩法让品牌能够以内容营销的策略和消费者展开沟通。

新的数字体验

电商、直播等和线下体验不再是谁取代谁的关系，而是各有不同的体验点。云逛街会是数字时代消费者的原生体验，AR试衣、AI造型师已经有很多公司在开始尝试。

2020年疫情的全球蔓延带来了极大的不确定性，中国区及北美地区相继关店也给lululemon带来了不小的影响。

但黑天鹅总会过去，当社会恢复正常，拥有一批忠实的消费者社群，逾10亿美元现金和4亿美元信贷的充足现金流，还有领先的产品工艺和技术，lululemon的增长故事还有非常广阔的想象空间。

关于雷雷的健身圈笔记

一名热爱撸铁的健身从业者，专注生活方式品牌的营销研究和分享，如社交媒体、品牌和内容营销。

这里会记录和分享国内外健康生活方式领域的品牌动态。

你如何看待Lululemon这个品牌？

15000字看完lululemon增长攻略

如何用一条瑜伽裤，撬动运动服饰市场？

一个伟大的故事通常来自于一个有趣的开始。lululemon创始人Chip Wilson在2018年发布的品牌自传《Little Black Stretchy Pants》揭示了lululemon成长之路上的故事。

或许这个想法在1998年来看非常疯狂，运动服饰领域市场规模巨大，已经有nike、adidas、puma等巨头林立。但这个来自加拿大的运动服饰品牌lululemon用20年的时间创造了一个品牌增长的奇迹。

2018财年，Lululemon实现营收33亿美元，同比增长了25%。同店销售额增长了8%，净利润为4.84亿美元。

就在近期才公布的2019年财报显示全年营收为40亿美元，同比增长21%，同店销售额增长9%。净利润为6.46亿美元，增长33%。连续第九个季度实现两位数的销售增长。

lululemon究竟是如何一步步成长到连巨头们都不敢小觑的高人气品牌和中产和运动达人们津津乐道的话题？

结合网络报道资料和创始人的品牌自传书，通过20个问题，我们一起来回顾lululemon的增长之路:

品牌创始故事 -- The Yoga Movement消费者洞察 -- Super Girls产品增长策略 -- Category Killer营销增长策略 -- Pull Marketing组织增长策略 -- Educator first

本文约1.5万字

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1

品牌创始故事

The Yoga Movement

1998年温哥华的一节瑜伽课

1998年，Chip Wilson卖掉了自己之前经营滑雪服饰的公司Westbeach，回到加拿大的温哥华，享受闲暇的家人时光。

Wilson如果放在现在就是妥妥的运动KOL了，喜欢各类运动，从滑雪到游泳，从足球到铁三，常年高强度运动带来的背部伤痛，让他想到了尝试了一节瑜伽课。

1998年瑜伽开始在欧美流行，Wilson所住的加拿大温哥华Kitsilano基斯兰奴区，类似于70年代美国旧金山Haight- Ashbury的嬉皮士区 ，可以说是那个年代新潮流运动的发源地，聚集了一批运动爱好者。

当他看到瑜伽班的人数在一个月内从6个人暴增到30个人的时候，Wilson预测瑜伽将会成为一股新的运动社交风潮，正如之前的冲浪、滑雪运动一样。

不过老师和其他学员们的装备，让做运动装备起家的Wilson无法忍受。当时大家勉强穿舞蹈服练瑜伽，舞蹈服的剪裁只适合那些非常fit的身体，而且面料过于透薄，伸展的时候，就会露肉。

对于一个满腔热情的创业者，一旦起心动念，便是铁了心要把事情做成。此刻的Wilson想要打造完美的女性运动服。

lululemon的名字和logo是怎么来的？

Wilson因为之前收购过一个Homless Skateboards的品牌，发现日本的客户对于Homless这样的名字特别感兴趣，即便没有注册成功，但依然有日本买家买走了这个商标。

他认为日语中因为没有『l』这个音节，所以日本大众对于包含『l』发音的品牌会潜意识认为是正宗洋品牌。Wilson便想了很多包含『l』发音的品牌名，例如lululemon，同时lemon也让人联想到新鲜。选择小写而不是大写，是不想太过男性化。

另外还想了20多个候选名字和商标，比如Athletically Hip等，再通过召集焦点小组focus group来投票，发现大家也都非常喜欢lululemon这个名字和Athletically Hip开头的『A』经过字体异形设计的logo符号。

2

消费者洞察

Super Girls

目标消费人群是谁?

伟大的品牌离不开好的消费者洞察。

在90年代，一种社会现象引起了Wilson的注意，北美大学毕业生女性比例从大约20%已经提升到了60%。

受教育程度的增高，延迟了生育意愿，提升了女性平均收入，涌现了一个人口统计学上的新消费者画像，即24-35岁，未婚未育，教育程度高，年收入8万刀，有自己的公寓，喜欢运动、旅行的女性。

但是当时还没有专门的女性健身服，通常是把男士运动服改小改粉 『shrink it and pink it.』

Wilson看到这个细分市场没有被满足的需求，并且预感到了运动服和休闲服结合的趋势即将到来 。要知道，在2014年纽约的时尚媒体才提出『 athleisure运动休闲』的概念。

Wilson把这个细分人群称为『Super Girls』。

22岁的她们毕业后有一份很棒的工作，有自己的公寓和一只猫，喜欢旅行、时尚，愿意为高品质买单。

32岁的她们将步入婚姻，根据自己的想法选择要不要孩子，依然全职工作或者有一份兼职。

随着消费者的形象越清晰，lululemon的故事就此开始了。

前面blablabla这么多从0到1的故事，可以帮助我们理解lululemon后续的增长策略。创始人Wilson的《Little Black Stretchy Pants》书中有非常多的细节，感兴趣的话，建议去美亚上买来看看，和耐克的《鞋狗》一样精彩。

不过因为创始人在出局后与董事会有摩擦，所以这本书封面右下角注明the unauthorized story of lululemon 即非官方版本，也暂时没有中文译本。

在lululemon IPO后的成熟期的策略，则可以通过2019年4月lululemon管理层提出了一个五年的营收增长战略来概括。

Power of Three Growth Strategy：

①产品创新Product innovation

维持在女性和瑜伽市场的地位，在跑步、训练线，办公、旅行、通勤等新品类扩张，持续做产品联名合作，扩充新的业务机会，如个人护理产品。

②全方位顾客体验Omni guest experiences

全渠道、全方位的顾客体验提升，包含品牌活动、新的门店体验、会员计划。

③市场扩张Market expansion

上市后的全球化扩张证明了lululemon跨区域和跨文化的发展潜力，重点拓展中国、亚太区、欧洲、中东和非洲的的市场，同时挖掘北美的市场潜力。

接下来我们分别从产品、营销、组织三个层面去详细拆解lululemon的增长。

3

产品增长策略

Category Killer

『I wanted beauty to be where the visible meets the invisible. 』-Chip Wilson

初期的产品增长策略是什么？

初期的lululemon采取了打造爆款单品的策略， 用创始人的话来说就是品类杀手『Category Killer』，让消费者先认知产品，再认知品牌。

尽管Wilson通过之前的公司积累了一定的财富，但资源并不是无限多的。好的面料和从日本购置的机器非常贵，所以lululemon最初把资源都压在了瑜伽裤，颜色也只有黑色，5个款型，每种4-5个码。

这款看似简单无奇的瑜伽裤凭什么就能成为爆品呢？

做好看并不难，但又好看又好用就不是一件容易的事了。这有当时的大环境背景，在1998年大部分的服装设计师基本都潜心于时装和婚纱礼服设计，服装的功能性设计往往会忽略。

lululemon通过面料工艺和设计解决了运动服functional design的难题：

①solve the transparency problem

解决伸展时遮盖性的问题，在瑜伽不同体式的状态下也不会因为面料延展透薄露出肉色。

同时通过剪裁避免Camel-toe（骆驼的脚蹄，代指女性穿紧身热裤时，外阴受到外力影响所凸显出的形态）。

②flat seaming

用从日本进口的机器解决了面料缝合的问题，将缝合处的线条露在外部，这样在运动的时候，就可以避免和皮肤的摩擦。

同时露在外部的seam lines可以通过线条感的设计凸显好身材，让臀部更翘，腿型更好看。

③manage sweat and stink，save time with cleaning and caring

面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。

这些产品特点都是非视觉直观可感受到的，所以lululemon通过门店的教育家Educator 来向用户传递这些产品的价值，并且产品设计团队会定期根据消费者的反馈意见不断加以改进。在后文会重点分析教育家这一职位。

为什么消费者愿意花3倍的价格购买？

Lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元左右。相较其他品牌来说，这个定价还是让不少刚接触到的消费者有点意外的，几乎是3倍的价格了。

一方面是目标消费者Super Girls确实有足够的消费力投资自己的衣橱，一件设计简洁不过时，面料又耐穿的瑜伽裤至少可以穿5年。

由于穿着感舒适，造型时髦，还可以在健身房外穿着，丰富了产品的使用场景。

另一方面是lululemon的产品教育深入目标消费者的心理。通过定期的、密切的消费者互动，倾听她们的需求。在互动中传达了产品的价值点，让消费者明白了好设计的价值。

第三点则是产品的软实力。伟大的品牌的产品力往往是硬实力+软实力。硬实力就是把完整的产品呈现在你面向，无需任何广告语和sales解释，拿到手上就能感受到精益的做工、设计、质感。软实力是指使用这个产品的人们所构成的社群粘性。

就像被誉为史上最伟大产品之一的iPhone，除了卓越的产品设计硬实力。品牌方、消费者、开发者，共同构成的IOS系统生态就是其他品牌无法比拟的软实力。

lululemon也是这样，当一个消费者所在的社区里的瑜伽老师、运动达人、super girls都在穿的时候，消费者也自然抬高了产品的价格心理接受范围。

后期如何拓展产品力？

从瑜伽裤起家的lululemon接着扩充了女装产品线，瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域。

品类杀手『Category Killer』的策略是一把双刃剑，虽然可以帮助快速进入市场，获得认知度，但是定位越成功，当需要扩展新品类的时候，就越难。

lululemon在近几年计划开始在3个品类拓展其产品力：

①男性市场

毕竟是从super girls消费者做起，所以男性消费者的教育和产品缺失也是意料之中的事。

首席执行官Calvin McDonald在2017年刚上任后提出的第一个重大举措就是制定男装发展战略，扩充男性产品线，吸引更多男性消费者。

推出了包括运动外套 CitySweat 等产品，还发布与设计师合作的 Robert Geller 的take the moment胶囊系列。

雷雷就是入手了这个联名系列的运动背心，比lululemon其他普通款比起来更有设计感。透气性也不错，不管是瑜伽课和抗阻训练都可以穿。

② 运动鞋市场

2017年8月，lululemon开始在美国的一些门店推出与洛杉矶运动鞋制造商Athletic Propulsion Labs合作的运动鞋，每双售价从140美元到200美元不等，但目前lululemon门店中暂未正式系统推出运动鞋的产品线。

美国运动鞋市场竞争异常激烈，耐克、阿迪达斯和Under Armour等巨头占据主要市场份额，作为其核心业务，掌握了非常多的工艺技术。lululemon的运动鞋市场至今还未给出消费者惊喜。

③ 个人护理产品市场

个人护理产品的产品也不是没有先例，阿迪达斯旗下的二合一沐浴露应该不少人都用过。

lululemon在2019年在美国和加拿大推出了个人护理产品，从14 美元的唇膏到 48 美元的面部保湿霜，以及不含铝元素的香体喷雾和免洗洗发水，还推出了便携携带的旅行装。

主要卖点是配合日常运动使用，原材料都不含防腐剂等刺激物，消费者可以在官网和丝芙兰购买。护理产品的毛利率优于运动服装，或许有助于进一步拉高lululemon的整体毛利率。

4

营销增长策略

Pull Marketing

营销增长如何顺势而为？

Be a mission with a company, not a company with a mission.

lululemon和瑜伽、nike和跑步、under armour和橄榄球，这几个品牌的发迹都离不开运动的大『势』。

lululemon通过解决瑜伽爱好者的运动服痛点，成功打开细分市场，又通过高忠诚度的细分市场撬动整个运动服饰领域。

在借势的过程中，lululemon也在造势，积极推动瑜伽和运动生活方式的全球化 (Lead the yoga movement)。

lululemon在全球投入巨大的财力物力发起大型品牌活动（events)。在不同的国家会有不同的主题活动，比如伦敦的热汗节，温哥华的10K跑等。

2016年在中国开启的“心展中国”（Unroll China）瑜伽活动，第一场就在北京太庙举行。随后，lululemon心展中国活动在各个城市举办，成为品牌年度最大的活动，每场活动都是社区伙伴、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

2019年还在北京健景壹园举办瑜伽音乐盛会，在深圳举办Sweatlife festival热汗潮玩沙滩派对。

正好在去年去了深圳场的沙滩派对，1500人左右的派对现场，几乎大半个深圳的健身圈都在。

主舞台有音乐表演、舞蹈类课程和最后ending的沙滩瑜伽。其他区域可以参加健康生活分享TALK、动感单车、浆板瑜伽、沙滩排球、拔河、体能训练和铜舌鼓等等。

整体活动真的非常赞！兼顾了品牌露出和用户的现场体验，除了设置了一个showroom之外没有其他任何的推销行为，完全就是品牌社群里的所有人celebrate together，几乎参加的人都会主动发朋友圈宣传。

客观来说，限于运动品类本身的限制，活动设计说不上多么精彩绝伦，但是能够像lululemon的产品一样富有『质感』，不论是视觉设计、还有工作人员的互动方式，会让人相信这是一个发自初心想要让世界变得更美好的品牌，而不是只想推销卖货。

营销增长点在哪里？

服装零售依然是一门流量的生意。

如果去剖析lululemon近两年的财报会发现，推动营收增长的两大动力是流量增长、转化率提高。这里的流量包括门店客流量、电商网站的流量。其中电商带来了更高的客单价。

2019年的财报显示，收入包含3个部分：

线下直营门店营收占比 62.9%DTC营收占比 28.6% （主要是电商渠道）其他占比 8.6% （ 包括outlet仓库展示厅临时店、在健身房、瑜伽馆的销售、在中东和墨西哥的特许经营）。

2018年和2017年的财报三部分营收的比例也相对稳定。

财报显示直营门店的同店销售额两年的增长率在8-9%，增速稳定，但线下直营门店的总营收增长了17.6%，主要得益于门店扩张。

lululemon全球门店数量由2019年2月的440家，发展到2020年2月的491家，增长了51家，其中大部分主要集中在美国（↑20）和中国（↑16）。

也就是说，线下直营门店营收增长最主要来自于全球持续开店带来的线下流量。

DTC营收则主要来自于在各国电商渠道的开拓和高速增长，比如中国区在2018财年电商渠道增长超过150%。

如何精准获取精准的线下流量？

在深入研究之前，查阅了不少资料都有提到社群营销、私域流量，所以特地在这块做了比较多的research。内容比较多，先说一些观点：

选址对线下流量依然极其重要。社群营销的本质是品牌和产品的消费者教育。

第一家线下店如何做冷启动？

在销售环节，lululemon没有通过经销商，而是采用垂直的零售体系，直面消费者，打造营销闭环。

2000年11月，lululemon在温哥华基斯兰奴（Kitsilano）海滩West 4th Avenue 拥有了第一家属于自己的实体店，位置很好，在中心城区，但不是沿街的街铺。

就像所有品牌的起始，没有营销预算、没有知名度、没有大的客群，第一家店该怎么样冷启动呢？

lululemon在第一家门店的体验细节花了足够的心思。

①产品实验室的概念

把门店打造成『互动设计实验室 interactive design laboratory 』，着重去呈现产品的工艺，服装设计师也在店里工作，这样可以直观的观察消费者对设计的反馈。

另外受到之前做日本客人生意的启发，第一家店里就开始提供修改裤脚的服务。

②店内的瑜伽课

Wilson在1998年体验的瑜伽课的老师Fiona，恰好是城里唯一的瑜伽教练。因为她找不到最合适的瑜伽教学场地。

Wilson提出把lululemon的门店改造成可以练瑜伽的场地，衣架底部全部装有滚轮，上午和晚上的时候，就可以推到旁边，中间的区域空出来供Fiona带学生上瑜伽课。

于是第一家店就这么成为了瑜伽爱好者的『社区』，朋友带朋友的口碑传播，带来了极为精准的客流。

第一家店对lululemon来说非常重要，奠定了品牌 community-based的营销策略，比如 In-Store Yoga就是从这里延续了下来。

③用买手货品测试消费者喜好

因为初始的产品线不够丰富，门店还通过购买了其他运动品牌，比如Champion, Adidas, Fila, Gaia, Calvin Klein Underwear, Cannondale cycling gear等等来让门店产品更丰富。

这么做除了让消费者对lululemon的产品定价有个概念之外，还能够观察消费者的喜好，从而为lululemon今后的产品优化提供参考。

社群的核心角色：教育家

lululemon NO.1 PRINCIPLE：

The store Educator is the most important person, and all decisions are made with this in mind.

门店教育家Educator是最重要的人，所有决策都应该考虑到这一点。

几乎可以说，Educator教育家这个角色定义了lululemon这个品牌。教育家和其他普通零售sales的区别是什么呢？在lululemon的招聘JD上，有这么一段描述：

在lululemon之前，大部分的零售企只想着如何减少人力成本，但是Wilson却有不一样的思考，『I wanted Super Girl employees to interact with Super Girl customers. 』。

如果顾客是super girls , 那么最理想的员工类型也是super girls。虽然这样意味着更高的薪水福利，更好的员工发展计划投入，但员工和消费者之间建立的高质量的连接价值是无法计算出来的。

根据我所接触的educator来看，整体教育背景好，基本是本科学历以上，不乏有海外名校的毕业生，女性占多数，LGBT友好，发自内心喜欢运动健身，生活积极有活力，认同品牌理念和文化。

至关重要的品牌大使项目是如何运作的？

社群中另一个重要的角色就是品牌大使brand ambassador。

世界各地的教育家会联络和维系与当地瑜伽老师、健身教练和意见领袖的关系，基于门店打造品牌大使的队伍。

lululemon把这些KOL称为品牌大使（brand ambassador）。

品牌大使和网红一词的差异点在于，品牌大使更具有线下的口碑和社群影响力。通过品牌大使的人脉和社交圈子，lululemon找到了一个极为低成本和高效的影响力渠道。

根据公开的官网信息做了一个统计，lululemon在全球共有1533名大使（截止2019年的数据），品牌大使系统由3个层级组成：

精英大使35名 → 国际级的明星运动员全球瑜伽大使9名 → 全球瑜伽领域的顶级大师门店大使1489名 → 各城市的运动意见领袖，尤其喜欢签约小工作室的创始人

在门店大使当中，是不是都是瑜伽教练呢，我粗略统计一下比例：

瑜伽普拉提barre等静态课程教练占比约30%training fitness教练占比30%runner、cycling、橄榄球、铁人三项、力量举等运动300人左右。其余包括摄影师、企业家，创业者等非运动员职业。

据悉从2019年开始门店大使将从原来的一个店3个名额扩增，意味着lululemon投入更多资源做本地化社群运营。

门店教育家、品牌大使、消费者共同构成了lululemon的品牌社群，和目前营销界偏爱的基于微信群的社群营销不同，这个社群极度偏向线下。

这套系统究竟是如何运转的呢？

首先是找到大使的合适人选。educator每周工作时间之外探店，视工作情况，每月新店2-3家，老店3-4家。探店和运动的费用可报销作为员工福利。这一步主要是基于自己的关系网寻找，在探店上课中接触候选人，了解候选人。

大约半年左右敲定意向，有些长达1年2。关于选择标准，每个城市有自己的标准，大体包括候选人和品牌精神契合度、专业性、场馆级别、气质等等综合考虑。通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准，每年riview一次是否续约。

大使们的福利包括专门拍摄的肖像照上墙，社交媒体如微博微信的宣传，作为社区文化的一部分，每年还有2000美金的服装配额福利（这一点和其他运动品牌的签约教练的金额类似），新品试穿+赠送（季度非常规），还有不定期outing团建。

社群活动每家店每周一次，in-store和out-store大约各占一半，会邀请大使来完成热汗社区的课程教授，平时也有非大使的教练可以来上课。每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。

整体的感觉下来，lululemon的大使类似于其他运动品牌的签约教练，但是因为有了educator的存在，品牌-门店-教育家-大使之间的关系非常紧密。有时在店里逛，看到大使过来，店员都会主动上前热情打招呼。

在近期的疫情当中，lululemon官方也宣布了200万美金的全球补助基金，用真金白银帮助因疫情而暂停营业的健身场馆哦。

这套社群运营系统有几个特点：

①整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，如果没有高素质的educator，只靠普通的sales是完全无法维系的。

②工作量大，要知道这可是全球几百家门店每周都在做的事哦。

在大部分品牌，只有总部市场部几个人承担联络签约教练和社群的运营职能，根本无法消化1000多名大使的维护和当地的社群活动运营。

③颗粒度极细，每个大使都有自己的习惯、处事方式，没有办法通过一刀切的方式和所有大使沟通。

这就需要细化到每家门店的educator在日常中慢慢建立和维系感情。毕竟没有哪个优秀的教练差那1万块钱的衣服，大家需要的是尊重、认可，和品牌共鸣。

如何做跨城市和全球化扩张？

在做早期的时候，Wilson曾经迫于经营压力，选择了服装零售机构Superstar Sports合作，结果因为该公司的破产而损失惨重。

后来通过和运动服装产业的一名资深商人Syd合作，开始在加拿大不同城市的推广。

在2001年，Syd把自己多伦多的loft公寓改造成一个产品展示空间，采取邀请制，用户可以来这里上瑜伽课并且试穿最新的产品。

这种快闪店的形式引起了多伦多瑜伽圈子的好奇和口碑传播。在8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家实体店，由于前期的用户铺垫，开业后很快客人蜂拥而至。

至此，lululemon进入新城市的策略明确了下来，选择了『pull marketing 』替代传统营销理论的『push marketing』，这包含一系列动作：

opening inexpensive showrooms

↓

educating the public

↓

networking with yoga studios

↓

inspiring word-of-mouth conversations

lululemon还会基于自己的社群营销策略，和瑜伽馆、健身房合作销售服装，比如与SoulCycle等精品健身工作室合作，销售联名运动装备。

在实体门店体验上，lululemon发现消费者们最共识最迫切需要解决的问题是节省购物的时间。所以采取了以下体验上的优化：

提供好的品质将减少退换货带来的时间浪费。提供裁剪服务，减少顾客单独找裁缝店的时间。按照功能而不是颜色来陈列，便于顾客快速找到商品6/13原则：如果顾客看一个商品6秒以上，educator才会有13秒的时间去介绍。除非顾客继续提问，否则educator就会不打扰顾客直到他继续看一个商品超过6秒的时间。

在2004年末，Wilson收到了Victoria’s Secret公司的信，表达了对lululemon的兴趣。虽然拒绝了VS，但让团队成员更加坚信了lululemon未来的前景。

加拿大和美国类似，或许扩张上不是难题，但全球化扩张就完全是另一件事了。全球化的最大难点就是文化差异。

不过幸运的是，追求健康和长寿，让人变得更好是全球不同文化里的普世价值观。运动品牌恰好满足这些全球消费者的共同追求。

随后公司快速在全球注册了品牌和产品商标，为全球化铺垫。首先是在日本和Descente公司合作开设了3家门店，在澳洲和其他国家的拓展随后一步步展开。

lululemon在美国的新城市拓展，选择了高价的CBD商场街铺，但贵有贵的道理，一个优秀的铺位带来的客流量能帮助品牌快速成长，进入到公众视野。

租一个城市最好的铺位的策略也被用在了中国等其他城市市场，比如中国区的门店选址就有上海新天地，北京三里屯，深圳万象天地，成都太古里，广州太古汇等等。

每一个位置都是城市里年轻有消费力人群爱去的商区。好的铺位为lululemon品牌带来精准的线下种子流量。目前中国已经成为北美外最大的海外市场。

高歌猛进的电商渠道

在2009年，受到国际金融危机的影响，库存积压，lululemon开始布局电商渠道后，电商渠道的销量节节攀升。

根据财报显示，2018年直营渠道净营收增长 45%，2019年增长高达41%，达到了11.3亿，营收占比28.1%。

以中国区举例，在2016年正式开设实体店之前，就开始试水电商。2015年11月lululemon天猫官方旗舰店开张，2018年又进驻微信商城。

2019年4月30日启动了lululemon天猫超级品牌日，并在知名的网红酒店上海佘山世茂洲际举办了The Sweatlife Festival超级热汗生活节，也是这一传统项目首次登陆中国。

不断加码的电商渠道投入，除了带来高速增长的营收之外，也快速提升品牌知晓度awareness。

基于天猫千人千面的大数据，lululemon再次精准触达到了全中国的健身爱好者。CEO 麦克唐纳甚至表示，在接下来几年内，中国的线上渠道销售将占到总业务的50%。

如何做好内容营销？

lululemon也在社交媒体上的策略更偏向内容营销，较少投放。我们可以从UGC,PGC,BGC三个角度分析。

BGC：Brand-generated Content，品牌生产内容PGC：Professional-generated Content，专业生产内容UGC：User-generated Content，用户生产内容

BGC即lululemon global 和 local 品牌团队制作的内容，这里的内容是指除广告片之外的内容素材，主要有产品介绍、创意短片、瑜伽和健身科普、社群故事四大类。

之前研究过YouTube上的lululemon的产品和创意短片作品，从文案、配乐到创意概念、短片质感细节，有极高的制作水准。

健身科普则包括了瑜伽、冥想、跑步、训练各条线的运动专家来分享专业的知识。根据不同的场景做了内容细化，比如有新手向的内容，也有运动科学的分享，有专门的体式讲解，也有长达45分钟的训练视频课。

社群故事延续了lululemon community-based的策略，聚焦和分享品牌社群中的大使或用户故事。

PGC主要为专业意见领袖生产的内容，以中国区举例，lululemon还会在社交媒体，如微博、微信、小红书上寻找运动领域KOL进行合作，影响健身垂直人群，进行品牌教育和种草。

比如在小红书上搜索lululemon有1万+的笔记量，不少健身博主如Sportybitch的笔记点赞量就有1K+，为消费者提供了真实的测评体验和购买指南。

品牌大使们的身份主要是教练，尽管并非每个人都是网络大V，但真实、精准的粉丝群体，专业向的推荐和背书，也具有非常高的价值。

UGC也就是用户生产内容，最容易出现的问题是用户分享很容易分散，细碎化。不过lululemon通过统一话题的方式，归集了网络声量。

比如在Instagram和线下活动中lululemon统一使用#thesweatlife 的标签话题，引导用户在运动之后发post，目前帖子数量超过 110万。

没有强制使用品牌词的最大好处是降低了用户分享时的心理压力和门槛。

内容营销策略和投放型策略没有孰优孰劣。内容营销策略的优势是费用成本低、人群精准，还有内容沉淀在社交媒体带来的长尾效应。劣势是时间成本高，没有办法直接带货和监测ROI。

但由于运动品类消费行为的特殊性和人群的垂直性，反而更适合在社交媒体采用长期导向的内容营销策略。

真的没有广告和明星代言么？

看到网上不少文章都说lululemon没有市场部，没明星，没广告。这完全是过于夸张的谣言了。

首先，虽然lululemon没有把总部称为head office，用了Store Support Centre的名字，主要是希望总部能够服务于最重要的门店educator。不过这不代表没有市场/品牌部呀。

不管是global总部还是local总部都有一支高素质、专业的marketing team负责品牌大型活动、KOL、合作等事宜。

其次lululemon在品牌不同发展阶段都有branding层面的推广。比如早期通过 Oprah Winfrey 奥普拉脱口秀，让数百万的美国人第一次知道了lululemon这个品牌。

在2017年发起的This is yoga的品牌campaign，包含一系列线上和线下的广告投放。

最后，作为一个国际级的品牌，lululemon当然有明星代言合约。2019年在美国签约了第52届超级碗MVP 体育明星 Nick Foles。

在中国lululemon和演员辛芷蕾联合推出“亚洲特别系列”。同年还签约了中国区的首位品牌代言人演员屈楚萧。签约男性代言人的主要目的是希望通过明星效应完成品牌在大众市场的出圈，树立『双性别品牌』的印象。

5

组织增长策略

Educator First

按道理来说，这个不属于营销研究的领域，但实在是很好奇lululemon的组织增长逻辑。

究竟是如何做到跨城市、跨文化的组织增长？如何兼顾零售终端活力和企业标准化？

很多零售品牌一旦做大，都会面对一个失控的终端。开店越快，死的越快。甚至可以毫不夸张的说，组织的健康增长才能驱动业务健康增长。

带着这个好奇，需要找到以下几个问题的答案，这个品牌为什么而存在？它需要什么样的员工？去哪里招募？如何激励？

『刺猬理念』是什么？

Wilson在1998年创立lululemon之前，听了了大量的商业经管类书，并且深受Jim Collins （美国著名的管理专家及畅销书作家）在《Good to Great》中提出的Hedgehog Concept 刺猬理念的影响。

狐狸诡异多端，而刺猬遇到任何挑战，唯一的策略就是把自己蜷缩成一个球。刺猬理念的核心就是在复杂多变的社会中，采取简单化的策略。

在职业规划实践中可以用三环图来总结，你充满激情的事，你擅长的事，能产生经济回报的事，分别画三个环，这三个环的交集就是你应该发展的职业方向。

你看，刺猬理念为迷茫的人生提供了多么简洁清晰的解答。

Wilson分析了自己的三个环之后，发现此刻自己想做的是创立一个瑜伽服装零售品牌。再进一步思考，其实在做公司的想法之下更深层的事其实是『people development』。

Circle 1. What was I “passionate” about?

Athletics.

Circle 2: What could I be the “best in the world” at?

Black stretch pants.

Circle 3: What would be my “economic engine”?

Vertical retail.

看看lululemon的企业的愿景和使命，会发现这是一个极度关注『人的发展』的品牌。

VISION 愿景

Elevating the world from mediocrity to greatness.

MISSION 使命

Providing components for people to live a longer, healthier, and more fun life.

所以正如前文所提到的，lululemon提出了educator教育家的概念，并且认为教育家是最重要的人。他们才能真正代表品牌去向顾客传递品牌的使命和价值。

其实sales或者店员的角色，在新零售时代逐渐进化。比如美妆品牌BA做博主， Apple的expert，星巴克的伙伴 。这些进化不仅仅是换了一个称呼那么简单，终端的员工的价值往往比想象中更强大。

什么是招聘里的吸引力法则？

the Power of Attraction 如果你打开lululemon的招聘版块，会写着吸引力法则几个字，以前一直没有明白这到底是什么意思。直到看了Wilson的书才知道来龙去脉。

在educator招聘过程中，Wilson踩过很多坑后发现，你的消费者是什么样，就得雇佣什么样的员工。只有高素质的Super Girl店员才能服务好super girl消费者找到自己需要的产品。

但是受高等教育、高素质，热爱运动的super girls候选人非常难通过传统的招聘渠道和人力资源那一套老办法来招募。

所以Wilson另辟蹊径，想到了一个办法，就是让educator教育家们过好自己的生活就可以了。比如去社区里的瑜伽馆练习瑜伽，参加社区里的跑团和各种体育活动等等。

在这种情况下，自然会遇到热爱类似生活方式和价值观的人，吸引她们加入。就此命名为lululemon的吸引力法则。

目前lululemon招聘门店教育家的方式特别有趣，通常是约来一起上一节课，在运动中观察面试者，通过运动中的交流识别这个人是否lululemon。

晋升和激励系统是什么？

所有educator都需要工作满一定时间，完成客人接待的工作，但发展上又分为3个方向，每个方向都会有2-3个执行者：

Visual Merchandiser陈列：负责门店陈列，如主推新品橱窗更换，门店视觉更换。

Community社区活动：负责门店每周的社区活动策划和执行，如发掘新的老师、场馆、活动海报文案、在门店告知客户活动等等

Operation门店运营：负责和门店产品相关的大部分运营，如新品的培训、每周收货和盘点、和总部同步要货需求等等。

Wilson在品牌的早期就有深刻的人性洞察，光靠愿景和热情是没有办法长期留住员工的，educator教育家拿的的是时薪，随着门店这些super girls工作3年左右后，婚姻、房贷、孩子的费用只会越来越多。如果没有激励机制，多劳多得，教育家确实会缺少工作热情。

另一方面如果企业规模的增长速度不够，不能提供足够的职位和晋升空间，员工最后只能一个个离开。

所以lululemon设置了一套激励机制，门店新开业第一年是非考核期。此后每年调整一次门店运营目标，细分到每个月/每天的营收Target。相对应的就有了月度、季度、年度的bonus（不同区域数值有差异，仅供概念参考）：

若目标达到80%，时薪35-50左右/h若目标达到100%，再加13/h若达到目标120%，再加13/h

总部还会给各个门店评级。目标达成既门店会升级，配货会更齐全。若门店无法达到目标，门店无法升级，款式无法更新。等于是把更多更好的货配送到表现更良好的门店，避免库存积压。

关于晋升机制，则是在年中和年终，门店经理会对所有员工进行详细评估，以此判断是否晋升。根据招聘网站收集的资料（数值仅供参考），4个层级由高到低的薪酬范围分别是：

Store Manager门店经理：30K+/月Assistant Store Manager门店副经理：20K左右/月Key Leader团队领航家：10K-15K/月Educator产品教育家：6-8K/月

各层级的薪酬范围比起其他服装零售门店sales高，而且职位越高可以拿到更多的bonus，门店经理拥有非常高的权限。

在中国区的高速发展拓店中，诞生了一批岗位缺口，对于近几年加入lululemon团队的成员来说，可以说正逢其时。

如何做团队文化建设？

尽管goal setting 和SMART原则等等在今天已经非常流行了，但这些商业管理类的知识在当时并不发达。Wison把goal setting融入进团队文化中。

lululemon的NUMBER ONE GOAL 第一目标：

Within six months of hiring, a person will have taken the Landmark Forum and be coached on how to set their two, five, and ten-year goals, which include two for each of health, business and personal.

从CEO到教育家，每一个员工都要思考一系列关于未来两年、五年、十年的人生、职业和健康目标。

据Wilson回忆，lululemon的早期员工培训，就是把《The Psychology of Achievement》的录音磁带发给员工们听。

在早期还没有形成自己的企业文化的时候，Wilson使用经典的商业管理书籍来快速提升员工，比如《Why We Buy》、《Tipping Point》、《 Pour Your Heart Into It》、《 Straight from The Gut》、《Built to Last》等等 。

中期员工还要参加 Landmark Forum（一个国际知名的人生规划类课程），后期改革为非必须性质，鼓励大家通过不同的方式提升自己，比如瑜伽、冥想、训练等等。

除了关于目标的管理，还体现在团队建设的各种细节上。

季度团建：每个季度门店经理都会组织团队进行两天一夜的outing，主要目的是每个人汇报季度总结、下个季度的目标、做品牌文化培训。

季度Educator Breakfast：每个季度区域经理都会来各个门店和Educator单独做深度交谈，询问工作感受，想要提出的建议，需要总部提供什么资源等等。

不定期Traning：总部的负责人不定期都会来到各个门店做培训，如宣讲品牌文化、产品培训、陈列培训、社区活动培训等。

附一张 lululemon的核心价值观：

写在最后

前前后后查阅、搜集、翻译了大量的资料，研究完lululemon的增长攻略，有几点启发：

①解决问题的产品是增长的基石

很多人可以看到趋势，比如跑步、比如瑜伽、比如运动休闲的风格流行，比如素食主义等等。但是 想要抓住趋势，乘风而上就是另一码事了。

如果没有沉下心来，研究出可以真正解决问题的产品，那这个趋势只能成为别人家的趋势。

至于lululemon，并不是一个白手起家的致富神话，创始人Wilson作为一个经验丰富的运动服装创业者，之前的经验、智识、财富奠定了足够坚实的基础。

服装行业远没有想象那么光鲜亮丽，不论是面料工艺、设计、库存、零售终端管理、营销技术等每一个环节都充满了挑战。

②消费者教育永远不嫌多

lululemon的社群营销是表面的『形』，消费者教育是深处的『神』。

专业性的产品，消费者教育尤其的重要。因为信息实在是太不对称了，不能指望通过一篇推文、打个广告，找个KOL就能对目标消费者完成产品教育。

比如医药和器械公司会有medical education的职位来定期给医生做产品知识的宣讲，有些甚至要和医生跟台，配合手术的完成。美妆博主们之所以大受欢迎的一个原因，也是她们帮助品牌方完成了妆容和产品教育。

之前写过一篇关于代餐奶昔的文章《700倍爆发式增长的网红代餐奶昔，真能让人变瘦么？》，即便作为营养师，也是查阅了相关的资料才知道原理和使用方法，更不要说普通消费者了。购买的最大门槛就是产品教育的触达不够。

当然消费者教育并不是一定模仿lululemon这一种形式，不同的品类和产品都可以探索最适合自己的教育路线是什么，最适合向消费者沟通的人是谁。

③数字化体系是品牌的新基建

lululemon在电商渠道的高歌猛进，还只是个开始，要知道，这还是在很多digit marketing技术尚未铺开的情况下取得的成绩哦，SEO、content marketing、paid media付费媒介、CRM可都还没完全发力呢。

就像VI视觉体系，渠道体系，人力资源体系一样被视作企业存在的必须体系，数字化体系就是每个品牌在当下的新基建。

新的数据维度

用消费者全路径的数据监测和优化，替代传统的调研问卷。消费者说的可能不一定真实，但行为数据（action data) 大概率是真实的。

从哪个入口进入，在哪个商品下停留最久，最爱参加什么类型的社群活动，所有行为都可以被监测。

新的沟通渠道

继微博、微信成为各品牌标配外，小红书、抖音、B站开始被越来越多的品牌方选择沟通的渠道。

在新的沟通渠道上，传统广告式的单向沟通彻底被摈弃了，不同APP的各种新玩法让品牌能够以内容营销的策略和消费者展开沟通。

新的数字体验

电商、直播等和线下体验不再是谁取代谁的关系，而是各有不同的体验点。云逛街会是数字时代消费者的原生体验，AR试衣、AI造型师已经有很多公司在开始尝试。

2020年疫情的全球蔓延带来了极大的不确定性，中国区及北美地区相继关店也给lululemon带来了不小的影响。

但黑天鹅总会过去，当社会恢复正常，拥有一批忠实的消费者社群，逾10亿美元现金和4亿美元信贷的充足现金流，还有领先的产品工艺和技术，lululemon的增长故事还有非常广阔的想象空间。

关于雷雷的健身圈笔记

一名热爱撸铁的健身从业者，专注生活方式品牌的营销研究和分享，如社交媒体、品牌和内容营销。

这里会记录和分享国内外健康生活方式领域的品牌动态。

你如何看待Lululemon这个品牌？

作者 | 刀姐doris

在许多品牌里，大家知道，我对以瑜伽服装起家的 lululemon 一直情有独钟。

lululemon 这个品牌有多牛呢？曾经让我的实习生拉过一组 2020 年的财报数据：

也就是说，1998 年成立的 lululemon 的净利润超过了 1948 年成立的阿迪达斯，甚至快追上了规模到了140 亿的化妆品老牌集团雅诗兰黛；与此同时，同为运动品牌的 DTC 新秀 Allbirds 甚至没有开始盈利。更可怕的是，它的净利润率之高，碾压了所有以上公司。

（不过题外话，还是远远不及咱们中国卖水老大哥农夫山泉，农夫山泉 2020 年全年收入 228.77 亿元，净利润约 52.77 亿元……钟睒睒请受我一拜！）

lululemon 之所以有趣，因为在它身上可以看到许多和传统品牌的不同，它的「新锐」代表了许多未来的趋势：人群品牌、品牌溢价、超级用户……

所以我当时写下了《市值超过阿迪达斯，宗教品牌lululemon是怎么炼成的？》《运动时尚火了，但lululemon增长策略能被复制吗？》《中国可能很难再出宝洁，但会出现无数个lululemon》等一系列文章。

看过我这个系列的朋友应该对 lululemon 的发家史已经非常了解了，这里我就不再赘述。总结来说就是几个点：

1、lululemon 的发家是创始人 Chip Wilson 赶上了瑜伽潮（瑜伽服装的品类战略）和北美独立女性及中产女性崛起（人群战略）这趟班车，用独特的运动科技&面料来做出了“小黑弹力裤”（Little Black Stretchy Pants)，为爱做瑜伽的女性设计了弯腰不会透明、弹性、舒适度和美观度都非常好的超级单品，其价格也定在了中高端，是同类型单品购买价格的三倍。

2012-2021，lululemon全球净收入（按地区）

（百万，美金）

2、lululemon 的增长，很大程度上是因为创始人创造了一种宗教式的文化，让用户都为之疯狂。加拿大主流媒体还曾经将这一现象（对 lululemon 的狂热爱好）比喻为“邪教式的”（Cult-like）。

lululemon的线下瑜伽活动，媒体宣传为“cult-like"

lululemon印在袋子和店里的标语

但是我们创业者都会明白一个道理：被媒体报道出来的内容往往只是被包装后的光鲜一面，从成功结果的倒推往往让事情显得非常像成功学——太过顺滑和顺理成章，而忽略了背后的曲折或运气成分。

尤其是这两年我曾写过好几个品牌的增长方法论，但和创始人本人一聊，会发现他们根本不是这么思考事情的。而且，创业无法预测，成功的背后往往一定是天时地利人和。

我深深地希望，中国也能有像 lululemon 这样的超级势能品牌诞生，并且走向世界。但是，如果我想要把 lululemon 真正的成功因素拆解，一定要回归到 98 年伊始，甚至更往前看，Chip Wilson 的成长环境、他的思考过程、他经历了什么，才真正的成就了 lululemon 今天成为宗教级的品牌？以及如果他如此的成功，为什么最终还是会被踢出 lululemon 董事会？

始于这个初衷，我开始了研读 Chip Wilson 的自传《Little Black Stretchy Pants（小黑弹力裤）》，全文没有中文版，所以至今中文世界对这本书的讨论和分享非常有限，我也希望通过这套输出能给品牌创业者们更多的启发，欢迎在文末和我探讨。

对于 lululemon 的背后拆解和分析，我准备写个系列篇，包括而不限于：

这一篇，先写写 lululemon 前传吧：Chip Wilson 在创立 lululemon 前，到底发生过些什么？

今天，当我想起 lululemon 的时候，我想到的是它强大的产品力和品牌力。有时候我会想，如果我想成为这样的品牌背后的人，我应该有一些什么样的能力、经验甚至天赋？

也是因为这样的原因，我喜欢研究品牌创业者的过去和童年。我们会发现，"connecting the dots"——在你的生命中回头看，很多时候都能找到一些当时觉得无用，但后来看起来一切都顺理成章的轨迹。

Chip Wilson 生于一个平凡家庭，他的爸妈并不是什么服装设计方面的专家。

爸爸曾经是加拿大 Calgary 的年度运动员，为了养家曾经给快递开车送货。

妈妈在家看孩子，顺便在家缝衣服。童年里受妈妈影响，让他关注布料，对时尚非常敏感。

从小爸爸训练他游泳，告诉他说“力气不要省着，一开始就可以用 100% 的力气去 All In。比如，100 米游泳，把它当成 25 米，上来就火力全开。”

因为牢记这个道理，Chip 拿到了当时游泳比赛的冠军，还直接打破了记录。

Chip 由此养成了他日后运动的好习惯，并更坚定了一个深深的信念——Play to win, instead play not to lose. （来玩就是来赢的，而不是害怕自己输掉）

他后来发现不但身体需要锻炼，脑子也需要。

他当时在机场里和一个人聊天时，听说去阿拉斯加干蓝领的活能够赚钱。于是，他大学就去了阿拉斯加管道运输系统（Alaska pipeline）做苦活，赚到了他的第一桶金 15 万美金。

他在管道工作的时候每天看书，甚至还想看孙子兵法然而并没有完成，但当时读的 atlas shrugged 深深影响了他。

也是从那时候开始，养成了他喜欢读书的好习惯，后来有几本书，例如《从优秀到卓越》《高效能人士的七个习惯》影响了他一生。

Chip 毕业以后有在一个石油公司打工，但自称做得非常烂，他很想和所有和他工作过的人道歉。他读过商学院，但财务这关过不去，最后修了经济课。（感觉对我这种修经济专业的人是一种极大的讽刺）

他爸妈当初一起搬去加拿大 Calgary，后来爸妈离婚了，他反而觉得很受益。他爸爸后来有了个空姐新任，他每年有 5 张免费机票到处飞，所以当时有个全球视野，还经常做海淘。

值得一提的是，当时他爸非常喜欢冥想、正念，他爸曾经参加了旧金山的一个培训课程叫 EST，回来以后大叫自己发现了生命的真谛就是活在当下。他爸甚至后来全职辞掉了工作，去为 EST 工作，并且还花了一段时间去寻找自己的灵魂。

当时年纪 16 岁的 Chip Wilson 觉得爸爸好奇怪，但他怎么也不会想到，最后正是正念、冥想、和这些培训课程，彻底改变了他的创业轨迹。

后来成就了 lululemon 的垂直零售模式，其实在 Chip 早年的第一份小创业中，就已经找到了雏形。

Chip 妈妈也有了新任，搬去了加州，他就经常去加州。他当时觉得加州的许多穿衣风格一定会影响其他地区，当时还没有 lifestyle clothing（生活方式服饰）这一说，但是 Chip 很早就开始关注衣服了。

1978 年，当他有一次去加州圣地亚哥拜访他妈妈的时候，看到加州的女生喜欢穿包裹短裤。他觉得非常好看，于是就买了一条带到加拿大给他女朋友 Cindy Wilson（同姓但不是亲戚）看。她女友和朋友们都觉得很好看。

包裹短裤长什么样？大概就是这样↓

于是他决定在加拿大 Calgary 做出同款的包裹短裤来卖。这就开始了他的第一份小生意。

他怎么开始卖呢？

刚开始他和他女友一起织（得益于早年他经常帮妈妈缝衣服），他觉得质量太差。于是他在报纸上打广告，招募能做精细活的裁缝，寄过去一块布来看对方的手艺活，最后找到了一个意大利裁缝。

做好了这个短裤准备去卖，但他又不会做批发（北美当时都做 wholesale 批发），于是他想了个办法做了个小摊位（Lemonade stand) 卖，给自己设了一个品牌名 fine as wine，来源是当时他在阿拉斯加管道工作时他的一个大哥经常跟他说“fine as wine”这句口头禅，意思是质量非常好，像红酒一样。

从这个小时刻开始，他不知道，他在未来坚持的商业模式「垂直零售 Vertical Retail」（在我看来，其实就是 DTC）的开端，就是来自于这个小摊位。而他对质量的要求，也正是来自于这句他心里默念的话“Fine as wine"（和红酒一样高质量）

他去加州的时候发现冲浪的人，尤其是男生的短裤很值得优化，于是他设计了一条 BBQ 短裤，两边都可以穿，而且还有一个“防止蛋蛋撞击”的功能（后来 lululemon 也有这个男性的裤子，叫 ABC 裤）。

而同时，他也把他的小摊位，从一个开始延展到了两个。

这么一做，这份创业竟然就是 15 年。

Westbeach早期店的照片

后来他针对冲浪运动的服装越做越好，就成立了正式的公司 WestBeach。

他有一个愿望：30 岁自己开公司，40 岁退休想干什么就干什么。

他发现他如果想要退休，就必须要加大自己的产量，他自己单干不行，需要合伙人：他觉得公司里有人可以很有创意和视野来做产品（就是他自己），有人要很懂财务结构来做运营，有人非常喜欢跟人打交道来做销售。

于是就找了两个合伙人，其中一个是他在毕业打工的石油公司认识的。

Chip 很牛逼的一点是他非常擅长洞察趋势，刚开始他做的是海滩的短裤生意（ wrap shorts 之类的，如图）。

Chip Wilson在他自传里提到，他早期特别喜欢花花的衣服，结果被人说很丑陋，后来他决定不受限制

后来他发现滑板成为了潮流（70 年代到 80 年代），于是他立即开始目标对准这群人群。

Chip 因为自己非常喜欢运动，自己每玩一个运动就会关注这个运动的衣服舒服不舒服，并且顺便就开始给这个运动做衣服。

他甚至在 1980 年尝试给 triathlon（铁人三项）做过衣服，1986 年也为沙滩排球做过衣服。但是当时这个人群太小，这几个赛道失败了。

1983-1984 他开始关注滑雪板运动，当时很多滑雪场都禁滑雪板，但他发现这个运动趋势越来越明显，到 1988 年他认为滑雪板已经势不可挡，他执意要把 Westbeach 从冲浪业务转型主攻滑雪板相关的服装业务。

现在 Westbeach 的官网

所以说后来瑜伽崛起的时候，他能成为第一批为瑜伽运动做服装，并不是巧合，而是他多年的切换品类，对运动的敏锐度已经养成，对运动服装的设计也积累了很多年的经验了。

当一个品类产品的供给远远超过它的需求的时候，价格就会不停下滑，这时候品牌就会变成同质化的卖货（commodity），利润就会越来越稀薄，这时就必须要并购和收购，来防止价格不停往下跌。

A widespread product commoditization phase followed by many mergers and acquisitions. As consumer begin to see products as commodities, they no longer see the unique features of individual Pepsi its and often make purchasing choices based on price alone. Companies must merge with or acquire competitors to prevent endless price dropping.

1995-1996 年，滑雪板行业很快有许多商家涌入的时候，Westbeach 几乎要破产。

在困难时期，Chip Wilson 提到，他和他的两个合伙人都有自己的惯性行为，而导致无法沟通。

Chip 发现了一个神秘的培训课程 Landmark Forum，（一个现在我在网上搜大家称为洗脑邪教的组织），他拉着两个合伙人一起去上这个课程，希望能解决他们之间的沟通问题。

Landmark的课程

没想到这次的课程，彻底改变了他之后的命运。

他在书中写道，自己因为上了 Landmark，想明白了许多事情：

他认为自己的脑子之前都被一些没用的事占满了。

他也想明白自己有很多想法都是被自己过去的经历和成长环境限制了。

他发现自己经常抱怨，只是在过一个庸俗的人生，而不是一个伟大的人生（他经常喜欢用 mediocre 这个词，他后来坚持要 from mediocrity to greatness）

他声称因为这个课他们三个人沟通顺利了很多，并且他想要把公司文化都从此转变，但是公司当时已经很成熟了员工很难转变。

这也是为什么后来 Chip 再创 lululemon 的时候，他坚信从刚开始的时候就要建立公司文化，不然后面很难再改变。他甚至后期让 lululemon 的核心员工每个都需要上 Landmark。

也是这个课，让 Chip 和他两个合伙人决定早点卖掉公司。当时 Chip 反思说到，经营 Westbeach 15年，仍然都没有盈利。

当时 Westbeach 有资金链的问题，一家叫 mercantile 的私募基金希望占股 30% 收购 Westbeach 的股份。很快，这个基金公司里的一个运营合伙人就逐渐取代了 Chip 作为 CEO 的位置。

当时 Westbeach 30% 的收入都来自于日本，日本人非常喜欢玩滑雪板，然而 96 年开始随着日本货币 Yen 和经济的下滑，Westbeach 的收入更是受到了影响。于是他们决定和大公司合并。

一家叫 Morrow 的公司出价 1500 万美金收了 WestBeach，也是这次收购让 Chip Wilson 在书中感叹道：“品牌价值这东西，除非有人愿意出真金白银来买，否则就只是纸上谈兵。”

公司合并以后 Chip Wilson 还是非常不安分地希望公司能调整赛道，当时他希望公司从滑雪板装备转型去做登山车相关的服装，大家都不同意，就把他赶走了。

而因为这次退出，Chip 和每个合伙人因为收购拿到了 100 万美金左右（税后 80 万美金）

综上所述，Chip 在创造 lululemon 这个超级品牌前，其实经历了 15 年的创业，最后只赚了 80 万美金在兜里。

卖掉 Westbeach 以后，Chip Wilson 42 岁，没有财务自由。但他想好好地想想下一步要做什么。他唯一想做的就是 Nike 的 CEO，因为他觉得没人比他更了解运动、鞋、体育心理、赞助和运动服装，但他当时觉得不适合再去加入一家公司做高管了。他也考虑过就去开个咖啡店。

当时 Chip 非常喜欢做激进的运动，比如摔跤，铁人三项，滑雪滑板等等，但是有一点，他背一直不舒服，因此他开始做瑜伽。班里有 5 个 18 到 28 岁的女性，就他一个 42 岁的男性初学者。他肉眼目睹班级从 6 人扩展到了 30 人。他觉得趋势来了。

1998 年，当时大家在健身房还穿的比较破烂。他当时和瑜伽老师 Fiona 聊，发现瑜伽老师通常穿舞蹈服装，但是弯腰的时候，整个衣服就会显得非常透，Chip 就想要为瑜伽专门设计衣服。

Chip 觉得自己非常能预测运动服装的趋势。比如 1995 年他就有创造过一个词叫 strech 街头技术（street-tech），就是运动服装和街头服装的交集，后来 2014 年纽约时尚媒体都喜欢叫它 athleisure（运动休闲），他很不喜欢。他觉得运动休闲说的是一群不运动、喜欢抽烟、喝健怡可乐的女性。太多休闲，太少运动。

在 Good to great 这本书里，他非常喜欢 Hedgehog concept 模型。

Chip Wilson 依照着三圈模型一一写下自己的答案：

第一个圈：我热爱什么？运动。

第二个圈：我在这个世界上最擅长的是什么？小黑拉伸裤。

第三个圈：我的经济引擎是什么？垂直零售（其实就是 DTC）

他发现自己非常喜欢设计 technical clothing (运动服装），但当他更深度考虑这三个圈的交集的时候，他发现交集是 People development（个人发展）。他喜欢人的发展。这是为什么 Chip Wilson 创立 lululemon 的时候意识到文化非常重要，只有文化才能让人从内而外一致行动。而这个一致性来源于 vision、价值观还有一些全公司都有共识的话语体系。

例如 lululemon 会有这些黑话：

话说 Chip Wilson 真的也蛮神奇的，他会给自己条条框框的写下自己的价值观、使命和截止时期。

98 年他认为运动服装设计师基本不存在，当时很多设计师都是时尚导向，而不是运动或者功能导向的。他觉得当时的运动服装都很容易擦痛，而他听说了最近有一种结构是叫平合缝（flat seam），于是他花了 8 万美金，从日本进口了两台机器，他认为这个平合缝的技术将改变时尚设计接下来的 20 年。

他当时发现 nike 大多数都只为男性设计衣服，而女生的衣服就是粉色和缩小版的男性服装。而他因为是第二次创业，他想要这一次不再受限，想做什么就做什么。

他做了几个不同寻常的尝试：

首先，根据前面的三圈原理，他发现自己非常喜欢关注人，所以这次他把自己的店员不再当做店员，而是专门雇佣一些大学毕业女性，叫他们“教育者”educators，他希望店员不是卖，而是给用户培训他关于服装的技术。

其次，和其他的品牌不同，他不想走批发给百货商店，而是全部走 DTC 到消费者。因为他不希望让百货商店随意给他产品打折，他也想要直接接触自己的消费者。

当时 1998 年，他还洞察到了一个人群趋势，60% 的北美大学由女性组成，而且高知女性更倾向于晚育，Chip 相信人群是需要细分的，他把这群高知、晚婚晚育、更加独立的女性叫做超级女孩（super girls）。

他观察，当时的女性超级英雄往往穿紧身衣，非常潮，穿秀出身材的衣服和斗篷。而对于超级女孩来说，瑜伽是一个非常适合的运动，它能维持平衡，非竞争性，非常 calming。同时他观察到这些超级女孩都非常关注品质和健康，她们买的更少，每个产品买的更好的质量。他坚信，这些超级女孩会付 3 倍的价格来买好的运动服装。

在取名的时候，他想到当时他还有卖过一个品牌 homless，日本消费者特别喜欢，因为日本人很难发 L 这个音，所以这次他选了里面有好几个“l”的 lululemon 。他还起了一个名字叫 Athletically Hip，但是 focus group 都压倒性地喜欢 lululemon.

而在服装设计上 Chip 希望 lululemon 让超级女孩不仅在运动时候穿，平时也能穿。当时他非常关注欧洲人的穿衣风格，他发现欧洲服装非常容易体现女性的身材。所以他结合了欧洲和西部风格，让 lululemon 不但穿得好看，而且显得身材更好。

lululemon 第一家店开在温哥华的基茨兰诺（Kitsilano west 4th avenue），在海滩旁边。在一个楼上的地点。Chip 在店里放了一个缝制的实验室。

lululemon 在 Ktislano 开的第一家店

看着客户的反馈，他就可以及时更改设计，可以说是真 DTC 了。当时店里三分之一是用来设计衣服的，三分之一是用来放库存的，还有三分之一的地方，Chip 买了一些其他品牌的衣服，让顾客可以对比竞品的价格。例如 champion、adidas、fila、ck 等等。

当时 Chip 认为这些超级女孩的时间非常紧张，所以他就想要设计一个店面，让顾客能够最高效率的找到自己想要的衣服，所以后来 lululemon 有了世界第三大的坪效，前两者是苹果和 tiffany。

很多人（包括我自己），在现在重新拆解 lululemon的时候，会归结它的成功于几个先决条件：

1、押对了瑜伽这个崛起的赛道（可以看我之前做过的这个视频）

2、宗教级别的品牌社群运营，让许多人都甘愿成为 lulu 教徒之一

3、DTC 模式，不同于以往的批发和分销

但是为什么，他会这么选择？基于什么样的思考他才会判断准确，是我关心的问题，也因为这个问题，我开始读起了他的自传。

看完这篇你应该和我一样找到了答案：

押对瑜伽这个赛道，可以说是他的决断，也可以说是他的运气或者厚积薄发，如果没有之前十几年他疯狂的“折腾”，从滑板到滑雪板再到各种铁人三项等他都尝试过做衣服，并且都发生了抓住机会，然后随着竞品增多，降价，最后自己又濒临破产。

他本人也真心热爱着运动，并非常喜欢在运动上找到最舒适的衣服。从而变成了一个运动设计师。

DTC 也是因为他一开始就选择了做一个 "lemonade stand"，就是一个小摊，最后变成了直销的模式。他甚至不叫 DTC，而是叫垂直零售 (vertical retail）。

那问题是，为什么 lululemon 押中的瑜伽赛道后续就可以成？

今天 lululemon 仍然在扩品类，甚至到了女鞋，而利润率如此之好，我的粗浅判断是因为他找到了「核心壁垒」——DTC 模式带来的价格优势+产品本身的舒适性+品牌宗教性带来的溢价三者合一，让竞品进不来：

价格高了的话，没有 lulu 划算。价格低了的话做不出比他更好的产品。如果想要做 DTC 又没有他的积累，速度超不过他。做批发的话就又会有中间商加差价而失去了价格优势。定价的魅力也许就在于正正好好，卡中了关键。

但是今天随着中国的供应链更发达，数字化让 DTC 更简单以后，lululemon 的优势还在吗？我看不一定。

那么后面有机会再写写我对 lululemon 成为宗教品牌的拆解的第二章：lululemon 的品牌建设和宗教企业文化，是如何相辅相成的。

最后欢迎大家看过这本书或者看完文章有感想的，一起在评论区和我聊聊，你是怎么看待 lululemon、DTC、和 Chip Wilson 这个人的领导力风格的。

你如何看待Lululemon这个品牌？

作者 | 刀姐doris

在许多品牌里，大家知道，我对以瑜伽服装起家的 lululemon 一直情有独钟。

lululemon 这个品牌有多牛呢？曾经让我的实习生拉过一组 2020 年的财报数据：

也就是说，1998 年成立的 lululemon 的净利润超过了 1948 年成立的阿迪达斯，甚至快追上了规模到了140 亿的化妆品老牌集团雅诗兰黛；与此同时，同为运动品牌的 DTC 新秀 Allbirds 甚至没有开始盈利。更可怕的是，它的净利润率之高，碾压了所有以上公司。

（不过题外话，还是远远不及咱们中国卖水老大哥农夫山泉，农夫山泉 2020 年全年收入 228.77 亿元，净利润约 52.77 亿元……钟睒睒请受我一拜！）

lululemon 之所以有趣，因为在它身上可以看到许多和传统品牌的不同，它的「新锐」代表了许多未来的趋势：人群品牌、品牌溢价、超级用户……

所以我当时写下了《市值超过阿迪达斯，宗教品牌lululemon是怎么炼成的？》《运动时尚火了，但lululemon增长策略能被复制吗？》《中国可能很难再出宝洁，但会出现无数个lululemon》等一系列文章。

看过我这个系列的朋友应该对 lululemon 的发家史已经非常了解了，这里我就不再赘述。总结来说就是几个点：

1、lululemon 的发家是创始人 Chip Wilson 赶上了瑜伽潮（瑜伽服装的品类战略）和北美独立女性及中产女性崛起（人群战略）这趟班车，用独特的运动科技&面料来做出了“小黑弹力裤”（Little Black Stretchy Pants)，为爱做瑜伽的女性设计了弯腰不会透明、弹性、舒适度和美观度都非常好的超级单品，其价格也定在了中高端，是同类型单品购买价格的三倍。

2012-2021，lululemon全球净收入（按地区）

（百万，美金）

2、lululemon 的增长，很大程度上是因为创始人创造了一种宗教式的文化，让用户都为之疯狂。加拿大主流媒体还曾经将这一现象（对 lululemon 的狂热爱好）比喻为“邪教式的”（Cult-like）。

lululemon的线下瑜伽活动，媒体宣传为“cult-like"

lululemon印在袋子和店里的标语

但是我们创业者都会明白一个道理：被媒体报道出来的内容往往只是被包装后的光鲜一面，从成功结果的倒推往往让事情显得非常像成功学——太过顺滑和顺理成章，而忽略了背后的曲折或运气成分。

尤其是这两年我曾写过好几个品牌的增长方法论，但和创始人本人一聊，会发现他们根本不是这么思考事情的。而且，创业无法预测，成功的背后往往一定是天时地利人和。

我深深地希望，中国也能有像 lululemon 这样的超级势能品牌诞生，并且走向世界。但是，如果我想要把 lululemon 真正的成功因素拆解，一定要回归到 98 年伊始，甚至更往前看，Chip Wilson 的成长环境、他的思考过程、他经历了什么，才真正的成就了 lululemon 今天成为宗教级的品牌？以及如果他如此的成功，为什么最终还是会被踢出 lululemon 董事会？

始于这个初衷，我开始了研读 Chip Wilson 的自传《Little Black Stretchy Pants（小黑弹力裤）》，全文没有中文版，所以至今中文世界对这本书的讨论和分享非常有限，我也希望通过这套输出能给品牌创业者们更多的启发，欢迎在文末和我探讨。

对于 lululemon 的背后拆解和分析，我准备写个系列篇，包括而不限于：

这一篇，先写写 lululemon 前传吧：Chip Wilson 在创立 lululemon 前，到底发生过些什么？

今天，当我想起 lululemon 的时候，我想到的是它强大的产品力和品牌力。有时候我会想，如果我想成为这样的品牌背后的人，我应该有一些什么样的能力、经验甚至天赋？

也是因为这样的原因，我喜欢研究品牌创业者的过去和童年。我们会发现，"connecting the dots"——在你的生命中回头看，很多时候都能找到一些当时觉得无用，但后来看起来一切都顺理成章的轨迹。

Chip Wilson 生于一个平凡家庭，他的爸妈并不是什么服装设计方面的专家。

爸爸曾经是加拿大 Calgary 的年度运动员，为了养家曾经给快递开车送货。

妈妈在家看孩子，顺便在家缝衣服。童年里受妈妈影响，让他关注布料，对时尚非常敏感。

从小爸爸训练他游泳，告诉他说“力气不要省着，一开始就可以用 100% 的力气去 All In。比如，100 米游泳，把它当成 25 米，上来就火力全开。”

因为牢记这个道理，Chip 拿到了当时游泳比赛的冠军，还直接打破了记录。

Chip 由此养成了他日后运动的好习惯，并更坚定了一个深深的信念——Play to win, instead play not to lose. （来玩就是来赢的，而不是害怕自己输掉）

他后来发现不但身体需要锻炼，脑子也需要。

他当时在机场里和一个人聊天时，听说去阿拉斯加干蓝领的活能够赚钱。于是，他大学就去了阿拉斯加管道运输系统（Alaska pipeline）做苦活，赚到了他的第一桶金 15 万美金。

他在管道工作的时候每天看书，甚至还想看孙子兵法然而并没有完成，但当时读的 atlas shrugged 深深影响了他。

也是从那时候开始，养成了他喜欢读书的好习惯，后来有几本书，例如《从优秀到卓越》《高效能人士的七个习惯》影响了他一生。

Chip 毕业以后有在一个石油公司打工，但自称做得非常烂，他很想和所有和他工作过的人道歉。他读过商学院，但财务这关过不去，最后修了经济课。（感觉对我这种修经济专业的人是一种极大的讽刺）

他爸妈当初一起搬去加拿大 Calgary，后来爸妈离婚了，他反而觉得很受益。他爸爸后来有了个空姐新任，他每年有 5 张免费机票到处飞，所以当时有个全球视野，还经常做海淘。

值得一提的是，当时他爸非常喜欢冥想、正念，他爸曾经参加了旧金山的一个培训课程叫 EST，回来以后大叫自己发现了生命的真谛就是活在当下。他爸甚至后来全职辞掉了工作，去为 EST 工作，并且还花了一段时间去寻找自己的灵魂。

当时年纪 16 岁的 Chip Wilson 觉得爸爸好奇怪，但他怎么也不会想到，最后正是正念、冥想、和这些培训课程，彻底改变了他的创业轨迹。

后来成就了 lululemon 的垂直零售模式，其实在 Chip 早年的第一份小创业中，就已经找到了雏形。

Chip 妈妈也有了新任，搬去了加州，他就经常去加州。他当时觉得加州的许多穿衣风格一定会影响其他地区，当时还没有 lifestyle clothing（生活方式服饰）这一说，但是 Chip 很早就开始关注衣服了。

1978 年，当他有一次去加州圣地亚哥拜访他妈妈的时候，看到加州的女生喜欢穿包裹短裤。他觉得非常好看，于是就买了一条带到加拿大给他女朋友 Cindy Wilson（同姓但不是亲戚）看。她女友和朋友们都觉得很好看。

包裹短裤长什么样？大概就是这样↓

于是他决定在加拿大 Calgary 做出同款的包裹短裤来卖。这就开始了他的第一份小生意。

他怎么开始卖呢？

刚开始他和他女友一起织（得益于早年他经常帮妈妈缝衣服），他觉得质量太差。于是他在报纸上打广告，招募能做精细活的裁缝，寄过去一块布来看对方的手艺活，最后找到了一个意大利裁缝。

做好了这个短裤准备去卖，但他又不会做批发（北美当时都做 wholesale 批发），于是他想了个办法做了个小摊位（Lemonade stand) 卖，给自己设了一个品牌名 fine as wine，来源是当时他在阿拉斯加管道工作时他的一个大哥经常跟他说“fine as wine”这句口头禅，意思是质量非常好，像红酒一样。

从这个小时刻开始，他不知道，他在未来坚持的商业模式「垂直零售 Vertical Retail」（在我看来，其实就是 DTC）的开端，就是来自于这个小摊位。而他对质量的要求，也正是来自于这句他心里默念的话“Fine as wine"（和红酒一样高质量）

他去加州的时候发现冲浪的人，尤其是男生的短裤很值得优化，于是他设计了一条 BBQ 短裤，两边都可以穿，而且还有一个“防止蛋蛋撞击”的功能（后来 lululemon 也有这个男性的裤子，叫 ABC 裤）。

而同时，他也把他的小摊位，从一个开始延展到了两个。

这么一做，这份创业竟然就是 15 年。

Westbeach早期店的照片

后来他针对冲浪运动的服装越做越好，就成立了正式的公司 WestBeach。

他有一个愿望：30 岁自己开公司，40 岁退休想干什么就干什么。

他发现他如果想要退休，就必须要加大自己的产量，他自己单干不行，需要合伙人：他觉得公司里有人可以很有创意和视野来做产品（就是他自己），有人要很懂财务结构来做运营，有人非常喜欢跟人打交道来做销售。

于是就找了两个合伙人，其中一个是他在毕业打工的石油公司认识的。

Chip 很牛逼的一点是他非常擅长洞察趋势，刚开始他做的是海滩的短裤生意（ wrap shorts 之类的，如图）。

Chip Wilson在他自传里提到，他早期特别喜欢花花的衣服，结果被人说很丑陋，后来他决定不受限制

后来他发现滑板成为了潮流（70 年代到 80 年代），于是他立即开始目标对准这群人群。

Chip 因为自己非常喜欢运动，自己每玩一个运动就会关注这个运动的衣服舒服不舒服，并且顺便就开始给这个运动做衣服。

他甚至在 1980 年尝试给 triathlon（铁人三项）做过衣服，1986 年也为沙滩排球做过衣服。但是当时这个人群太小，这几个赛道失败了。

1983-1984 他开始关注滑雪板运动，当时很多滑雪场都禁滑雪板，但他发现这个运动趋势越来越明显，到 1988 年他认为滑雪板已经势不可挡，他执意要把 Westbeach 从冲浪业务转型主攻滑雪板相关的服装业务。

现在 Westbeach 的官网

所以说后来瑜伽崛起的时候，他能成为第一批为瑜伽运动做服装，并不是巧合，而是他多年的切换品类，对运动的敏锐度已经养成，对运动服装的设计也积累了很多年的经验了。

当一个品类产品的供给远远超过它的需求的时候，价格就会不停下滑，这时候品牌就会变成同质化的卖货（commodity），利润就会越来越稀薄，这时就必须要并购和收购，来防止价格不停往下跌。

A widespread product commoditization phase followed by many mergers and acquisitions. As consumer begin to see products as commodities, they no longer see the unique features of individual Pepsi its and often make purchasing choices based on price alone. Companies must merge with or acquire competitors to prevent endless price dropping.

1995-1996 年，滑雪板行业很快有许多商家涌入的时候，Westbeach 几乎要破产。

在困难时期，Chip Wilson 提到，他和他的两个合伙人都有自己的惯性行为，而导致无法沟通。

Chip 发现了一个神秘的培训课程 Landmark Forum，（一个现在我在网上搜大家称为洗脑邪教的组织），他拉着两个合伙人一起去上这个课程，希望能解决他们之间的沟通问题。

Landmark的课程

没想到这次的课程，彻底改变了他之后的命运。

他在书中写道，自己因为上了 Landmark，想明白了许多事情：

他认为自己的脑子之前都被一些没用的事占满了。

他也想明白自己有很多想法都是被自己过去的经历和成长环境限制了。

他发现自己经常抱怨，只是在过一个庸俗的人生，而不是一个伟大的人生（他经常喜欢用 mediocre 这个词，他后来坚持要 from mediocrity to greatness）

他声称因为这个课他们三个人沟通顺利了很多，并且他想要把公司文化都从此转变，但是公司当时已经很成熟了员工很难转变。

这也是为什么后来 Chip 再创 lululemon 的时候，他坚信从刚开始的时候就要建立公司文化，不然后面很难再改变。他甚至后期让 lululemon 的核心员工每个都需要上 Landmark。

也是这个课，让 Chip 和他两个合伙人决定早点卖掉公司。当时 Chip 反思说到，经营 Westbeach 15年，仍然都没有盈利。

当时 Westbeach 有资金链的问题，一家叫 mercantile 的私募基金希望占股 30% 收购 Westbeach 的股份。很快，这个基金公司里的一个运营合伙人就逐渐取代了 Chip 作为 CEO 的位置。

当时 Westbeach 30% 的收入都来自于日本，日本人非常喜欢玩滑雪板，然而 96 年开始随着日本货币 Yen 和经济的下滑，Westbeach 的收入更是受到了影响。于是他们决定和大公司合并。

一家叫 Morrow 的公司出价 1500 万美金收了 WestBeach，也是这次收购让 Chip Wilson 在书中感叹道：“品牌价值这东西，除非有人愿意出真金白银来买，否则就只是纸上谈兵。”

公司合并以后 Chip Wilson 还是非常不安分地希望公司能调整赛道，当时他希望公司从滑雪板装备转型去做登山车相关的服装，大家都不同意，就把他赶走了。

而因为这次退出，Chip 和每个合伙人因为收购拿到了 100 万美金左右（税后 80 万美金）

综上所述，Chip 在创造 lululemon 这个超级品牌前，其实经历了 15 年的创业，最后只赚了 80 万美金在兜里。

卖掉 Westbeach 以后，Chip Wilson 42 岁，没有财务自由。但他想好好地想想下一步要做什么。他唯一想做的就是 Nike 的 CEO，因为他觉得没人比他更了解运动、鞋、体育心理、赞助和运动服装，但他当时觉得不适合再去加入一家公司做高管了。他也考虑过就去开个咖啡店。

当时 Chip 非常喜欢做激进的运动，比如摔跤，铁人三项，滑雪滑板等等，但是有一点，他背一直不舒服，因此他开始做瑜伽。班里有 5 个 18 到 28 岁的女性，就他一个 42 岁的男性初学者。他肉眼目睹班级从 6 人扩展到了 30 人。他觉得趋势来了。

1998 年，当时大家在健身房还穿的比较破烂。他当时和瑜伽老师 Fiona 聊，发现瑜伽老师通常穿舞蹈服装，但是弯腰的时候，整个衣服就会显得非常透，Chip 就想要为瑜伽专门设计衣服。

Chip 觉得自己非常能预测运动服装的趋势。比如 1995 年他就有创造过一个词叫 strech 街头技术（street-tech），就是运动服装和街头服装的交集，后来 2014 年纽约时尚媒体都喜欢叫它 athleisure（运动休闲），他很不喜欢。他觉得运动休闲说的是一群不运动、喜欢抽烟、喝健怡可乐的女性。太多休闲，太少运动。

在 Good to great 这本书里，他非常喜欢 Hedgehog concept 模型。

Chip Wilson 依照着三圈模型一一写下自己的答案：

第一个圈：我热爱什么？运动。

第二个圈：我在这个世界上最擅长的是什么？小黑拉伸裤。

第三个圈：我的经济引擎是什么？垂直零售（其实就是 DTC）

他发现自己非常喜欢设计 technical clothing (运动服装），但当他更深度考虑这三个圈的交集的时候，他发现交集是 People development（个人发展）。他喜欢人的发展。这是为什么 Chip Wilson 创立 lululemon 的时候意识到文化非常重要，只有文化才能让人从内而外一致行动。而这个一致性来源于 vision、价值观还有一些全公司都有共识的话语体系。

例如 lululemon 会有这些黑话：

话说 Chip Wilson 真的也蛮神奇的，他会给自己条条框框的写下自己的价值观、使命和截止时期。

98 年他认为运动服装设计师基本不存在，当时很多设计师都是时尚导向，而不是运动或者功能导向的。他觉得当时的运动服装都很容易擦痛，而他听说了最近有一种结构是叫平合缝（flat seam），于是他花了 8 万美金，从日本进口了两台机器，他认为这个平合缝的技术将改变时尚设计接下来的 20 年。

他当时发现 nike 大多数都只为男性设计衣服，而女生的衣服就是粉色和缩小版的男性服装。而他因为是第二次创业，他想要这一次不再受限，想做什么就做什么。

他做了几个不同寻常的尝试：

首先，根据前面的三圈原理，他发现自己非常喜欢关注人，所以这次他把自己的店员不再当做店员，而是专门雇佣一些大学毕业女性，叫他们“教育者”educators，他希望店员不是卖，而是给用户培训他关于服装的技术。

其次，和其他的品牌不同，他不想走批发给百货商店，而是全部走 DTC 到消费者。因为他不希望让百货商店随意给他产品打折，他也想要直接接触自己的消费者。

当时 1998 年，他还洞察到了一个人群趋势，60% 的北美大学由女性组成，而且高知女性更倾向于晚育，Chip 相信人群是需要细分的，他把这群高知、晚婚晚育、更加独立的女性叫做超级女孩（super girls）。

他观察，当时的女性超级英雄往往穿紧身衣，非常潮，穿秀出身材的衣服和斗篷。而对于超级女孩来说，瑜伽是一个非常适合的运动，它能维持平衡，非竞争性，非常 calming。同时他观察到这些超级女孩都非常关注品质和健康，她们买的更少，每个产品买的更好的质量。他坚信，这些超级女孩会付 3 倍的价格来买好的运动服装。

在取名的时候，他想到当时他还有卖过一个品牌 homless，日本消费者特别喜欢，因为日本人很难发 L 这个音，所以这次他选了里面有好几个“l”的 lululemon 。他还起了一个名字叫 Athletically Hip，但是 focus group 都压倒性地喜欢 lululemon.

而在服装设计上 Chip 希望 lululemon 让超级女孩不仅在运动时候穿，平时也能穿。当时他非常关注欧洲人的穿衣风格，他发现欧洲服装非常容易体现女性的身材。所以他结合了欧洲和西部风格，让 lululemon 不但穿得好看，而且显得身材更好。

lululemon 第一家店开在温哥华的基茨兰诺（Kitsilano west 4th avenue），在海滩旁边。在一个楼上的地点。Chip 在店里放了一个缝制的实验室。

lululemon 在 Ktislano 开的第一家店

看着客户的反馈，他就可以及时更改设计，可以说是真 DTC 了。当时店里三分之一是用来设计衣服的，三分之一是用来放库存的，还有三分之一的地方，Chip 买了一些其他品牌的衣服，让顾客可以对比竞品的价格。例如 champion、adidas、fila、ck 等等。

当时 Chip 认为这些超级女孩的时间非常紧张，所以他就想要设计一个店面，让顾客能够最高效率的找到自己想要的衣服，所以后来 lululemon 有了世界第三大的坪效，前两者是苹果和 tiffany。

很多人（包括我自己），在现在重新拆解 lululemon的时候，会归结它的成功于几个先决条件：

1、押对了瑜伽这个崛起的赛道（可以看我之前做过的这个视频）

2、宗教级别的品牌社群运营，让许多人都甘愿成为 lulu 教徒之一

3、DTC 模式，不同于以往的批发和分销

但是为什么，他会这么选择？基于什么样的思考他才会判断准确，是我关心的问题，也因为这个问题，我开始读起了他的自传。

看完这篇你应该和我一样找到了答案：

押对瑜伽这个赛道，可以说是他的决断，也可以说是他的运气或者厚积薄发，如果没有之前十几年他疯狂的“折腾”，从滑板到滑雪板再到各种铁人三项等他都尝试过做衣服，并且都发生了抓住机会，然后随着竞品增多，降价，最后自己又濒临破产。

他本人也真心热爱着运动，并非常喜欢在运动上找到最舒适的衣服。从而变成了一个运动设计师。

DTC 也是因为他一开始就选择了做一个 "lemonade stand"，就是一个小摊，最后变成了直销的模式。他甚至不叫 DTC，而是叫垂直零售 (vertical retail）。

那问题是，为什么 lululemon 押中的瑜伽赛道后续就可以成？

今天 lululemon 仍然在扩品类，甚至到了女鞋，而利润率如此之好，我的粗浅判断是因为他找到了「核心壁垒」——DTC 模式带来的价格优势+产品本身的舒适性+品牌宗教性带来的溢价三者合一，让竞品进不来：

价格高了的话，没有 lulu 划算。价格低了的话做不出比他更好的产品。如果想要做 DTC 又没有他的积累，速度超不过他。做批发的话就又会有中间商加差价而失去了价格优势。定价的魅力也许就在于正正好好，卡中了关键。

但是今天随着中国的供应链更发达，数字化让 DTC 更简单以后，lululemon 的优势还在吗？我看不一定。

那么后面有机会再写写我对 lululemon 成为宗教品牌的拆解的第二章：lululemon 的品牌建设和宗教企业文化，是如何相辅相成的。

最后欢迎大家看过这本书或者看完文章有感想的，一起在评论区和我聊聊，你是怎么看待 lululemon、DTC、和 Chip Wilson 这个人的领导力风格的。

你如何看待Lululemon这个品牌？

本文首发于公众号「阿宝Leo」

今天，我们看到越来越多新消费品牌涌现，与此同时，一些过去出现的品牌在我们的记忆里不知不觉消失（过去熟悉，现在可能已经不记得名字）。当前新消费品牌的“新”，大多是依托现在的社交媒体，以及消费者认知及需求改变（比如开始关注成分是否是纯天然材质）而构建起来——比如一家企业觉察消费者趋向于纯天然材质洗发水，于是打造了一款纯植物洗发水，然后通过社交媒体阐述新的生活理念和品牌、产品故事去获得消费者青睐。这本质上没有打破传统的以品牌和流量为核心的战术体系。新消费品牌之所以“新”，一定是“驱动增长战术体系”和原有消费品牌不同。如果没有找到新的增长战术体系，所谓的“新”只会是表皮。同类型的品牌巨头，有大得多的资源，可以用同样的方法来击败你；或者当“新”的概念退潮，或被其他新概念取代，意味着这个新消费品牌也将逐渐被遗忘而出局。Lululemon的崛起是一个典型的战术体系创新例子，相对于Nike、Adidas等品牌基于品牌和流量构建战术体系，Lululemon基于用户长期关系运营构建战术，把长期被其他运动品牌们忽视的瑜伽品类变成了用户的一种生活方式。

近年来国内大火的Lululemon创建于1998年，在Nike、Adidas等品牌在运动品类如日中天之际，以瑜伽裤产品为切入点深耕瑜伽品类，基于相对单一的品类，Lululemon的市值达到了四百多亿美元，一度超过Adidas跃居运动品牌第二名。印度人发明了瑜伽，而Lululemon将瑜伽生活化。今天广泛讨论的“私域运营”概念，早已经被Lululemon的创始人Chip Wilson运用起来，不断地链接瑜伽社区KOL，将瑜伽从一个个封闭的社区培训室推了出来，逐渐打造成为泛群体性的瑜伽文化，进一步地推动成为一种泛生活方式（瑜伽裤成为工作生活的着装）。为什么说Lululemon的用户经营方式颠覆了以品牌和流量为基础营销体系？为什么这是一家被称为宗教式（或者说邪教式）的企业？

创新是一个相对概念，如果说Lululemon所做的是创新，那么需要说清楚其他消费品牌巨头（比如Nike）的营销逻辑是什么。Nike成立于1972年，比Lululemon的出生时间早得多，前者先后经历了电视媒体时代和如今的自媒体时代。电视媒体时代，媒体和卖场分离，消费者主要通过电视广告获取产品信息，然后到线下实体卖场购买商品。营销的关键在于提高记忆效率，让用户不在几天内把广告给忘了。为此，品牌方运用了影响认知为主的营销方法论，比如品牌定位、简洁的slogan、醒目的logo——这些都是帮助人记忆。

在信息传递方式由电视媒体转变成自媒体的过程中，Nike敏锐捉住趋势并积极拥抱新媒体，借助YouTube、Facebook、微博等新媒体工具，不断地进行品牌选择以及构建粉丝群体；营销上在媒介平台通过电视明星的势能来表达品牌的鲜明态度，让消费者产生认同及购买产品。比如消费者在微博看到一个活动，可以点击相应的链接（视频可能就是一个链接）后可以直接跳转到购买页。这样的模式相较于电视媒体时代提升了价值交付效率，做到了“品效合一”。然而这本质上还是中心化的品牌+流量的战术体系。Nike拥抱新趋势获得了巨大增长，它并没有做错什么，问题在于这样做的效果在持续减弱。一方面这种方式将品牌信息和销售二合为一，消费者看到后可以直接购买，虽然提升了价值交付效率，但也使得企业难以影响用户的长期记忆，品牌越来越难以构建；另一方面当下衍生的新品牌可以更容易模仿这种模式去搭建自己营销体系——后来者同样可以拥有鲜明的态度、同样可以借助自媒体传播，虽然难以撼动Nike的地位，但消费者有更多元选择，蛋糕就会被切得更小。在信息不再闭塞，媒介多元、内容庞杂的消费环境下，即使鲜明的生活价值主张也越来越难以转变为消费者自身的生活主张，不认同当然就不会去购买。生活价值主张，本质是品牌方借助强有力的slogen、明星代言等形式将价值主张单方向地传递给消费者，从而让消费者接受承载价值主张的产品。生活方式主张，本质是在长期经营用户基础上提出价值主张，并通过一些有效的手段比如影响社区KOL的方式使得产品成为消费者生活的一部分。Lululemon是一个典型的生活方式主张的企业，实现这点基于构建了与Nike等传统时尚品牌不一样的战术体系。

宝洁主宰了人们的日常用品，以Nike为代表的运动品牌主宰了人们的日常穿着方式，Lululemon将瑜伽文化推出培训室变成人们广泛接受的生活方式，这是它能够长时间高速成长的主要原因。参与竞争方式不同品类竞争vs产品竞争产品竞争，指的是品牌间推出自己专属的主打产品参与市场竞争，产品间不存在差异性明显的属性。比如Adidas的Yeezy系列和Nike的Air Force系列是产品竞争关系，这两者在消费者的认知都是“好看的鞋子”，不存在明显差异。品类竞争，指的是某个品牌推出的新产品，与市面上已有的产品存在某种明显差异。比如滋源的“无硅油洗发水”相较于宝洁的“去屑实力派海飞丝”是品类竞争关系，前者的市场语言是配方，后者主打去屑（功能），配方和功能是两种不同品类。最好的竞争是避免竞争，Lululemon进入市场时定下的基调就是品类竞争，20年间给它带来了几十倍的增长。它开辟了瑜伽时尚品类，用户可以穿Lululemon的瑜伽裤取代原来的日常穿着，而非仅仅在练瑜伽时才穿。而支撑Lululemon这么大市值背后是一个简单逻辑：一大群消费者接受了Lululemon作为自己日常穿着，替代了原来的选项。对于任何一个品牌来说，让消费者放弃自己原有选项，而选择自己的产品都是十分艰难的。而lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元，相较其他品牌来说几乎是3倍的价格。那么，消费者为什么愿意花3倍的价格选择Lululemon呢？

消费者选择一个产品，同样会遵循一个简单的逻辑——功能性利益和情感性利益是否满足。功能性利益指的是满足用户体感需求，比如一双鞋子是否舒适、耐用；情感性利益指的是产品能够帮助用户表达自己的态度（或者身份），比如去星巴克喝咖啡，不一定是因为星巴克的咖啡好喝，而是表达自己是一个“有品位”的人。所以，Lululemon的产品为消费者实现了什么样的功能性利益和情感性利益呢？功能性利益品牌成立初期，北美没有一个主流瑜伽服品牌，练习瑜伽的女性通常是把男士运动服改小改粉「shrink it and pink it」。Wilson立志让产品成为品类杀手，为此解决了运动服饰的functional design的难题打造了一款满足女性健身需求的瑜伽裤：solve the transparency problem解决伸展时的皮肤遮盖性问题，在瑜伽不同体式的身体形态下也不会因为面料延展变薄而漏出肉色。通过特殊设计，避免Camel-toe（骆驼脚印，指女性身穿紧身裤，外阴受到面料外力所凸显出的形态）flat seaming解决面料缝合问题，将缝合边露在身体外侧，在运动的时候，避免摩擦皮肤。同时露在外部的seam lines可以通过线条感设计让臀部和腿部线条更好看，凸显好身材manage sweat and stink，save time with cleaning and caring面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。

翻看淘宝等平台下用户对Lululemon的产品评价，均表达对产品爱不释手。这些功能性利益放在现在可能已经不稀缺，但要知道，Lululemon大约在20年前就解决了这些问题，成为女性健身时的一个理想选择。情感性利益实现情感性利益，关键在于产品是否能代表用户表达她自己的内心世界。这意味着品牌需要深刻地了解用户，并能够通过产品帮助用户去表达。Lululemon在创立的初期就清晰洞察了当时的用户群体。在90年代，一个人群引起了Lululemon创始人Chip Wilson的注意，北美大学毕业生中女性的比例从大约20%提升到了60%. 这些女性受教育程度的增高，延迟了生育意愿，年收入较高，喜欢运动、喜欢旅行，有着鲜明的态度取向。Wilson把这个细分人群称为「Super Girls」。

Lululemon非常了解这群女性用户消费观的改变，以及她们的细腻需求。因为个体意识形态的崛起，相比于Nike等品牌倡导的时尚概念，女性消费者已经转变为追求表达自己的形体美——“蜜桃臀”“小蛮腰”“马甲线”等。Lululemon瑜伽裤的出现帮助了这部分消费者走出健身房、瑜伽馆时也能保持形体的曲线美。且Lululemon还会觉察女性的细腻需求，比如女性用户会在健身结束后会习惯性用手机拍照，为此Lululemon为瑜伽裤设计了可以放置手机的隐性口袋。

Wilson在品牌自传中写道：“我知道她们把时间看得比什么都重要。如果可以先去上瑜伽课，然后去喝咖啡，再去购物，不需要在各种活动之间换衣服，我就可以为她们每天节省四十五分钟。”在快节奏的生活以及虚拟化的网络世界下，人们开始崇尚高质量的精神上独立和互相连接，瑜伽这项运动恰好与此契合，客观地逐渐被越来越多人接受。高质量且带有一定生活哲学的Lululemon，为用户带来了自己练习瑜伽时独处的仪式感；以及做了许多“女性职场解压、防乳腺癌”等相关支持女性的活动。还在品牌包装、店里贴上一些代表女性用户表达的文字：朋友比钱更重要、深呼吸、创造的最大源泉来自于活在当下……基于瑜伽为用户带来了与外界思想交流的窗口。

链接用户方式不同行为影响VS价值概念当前大多数品牌通过社交媒体阐述生活理念、时尚追求和品牌、产品故事等去获得消费者青睐，用不同的营销活动不断变化着阐述价值以维持用户关系。这是一种从品牌单向地将价值传递给用户。而Lululemon的做法是“超级女孩”鲜明的价值主张出发，链接遍布北美社区的瑜伽馆和教练，通过他们在瑜伽馆将产品传递给用户，或者在户外打造大型瑜伽集体活动，用练瑜伽的行为去链接用户。集体练瑜伽的行为经常出现在公园或者社区，加拿大主流媒体还曾经对这种现象比喻为“邪教式的”（Cult-like）。

相较于价值概念的输出，行为链接的有效性和产生的影响要大得多，就好比行为艺术。行为艺术的影响有多大呢？举个例子，丽娜·阿布拉莫维奇的《艺术家在现场》，吸引了一千五百多人到现场与她无声对视，甚至吸引了Lady Gaga等名人，这个行为艺术至今被人所称道。

可以看到当前国内的一些品牌有类似地这样做，咖啡品牌三顿半的返航计划是一个典型的例子。感兴趣的话可以看这一篇历史推文：万字品牌拆解：三顿半「精品咖啡生活方式」的坚守与探索新的品类，新的生活方式Lululemon从功能理性利益出发提供能够满足女性细腻需求的产品；影响遍布美国的瑜伽馆和教练，构建深度链接的瑜伽社区，在情感上建立瑜伽生活方式和社区归属；帮助用户塑造了“超级女孩”的自我价值。由此实现了不同层级的价值。

功能、情感、自我价值，分别对应马斯洛提出的人类需求层次，从而实现品牌价值体系去到用户全方位的生活，造就了Lululemon“生活方式品牌”。

对此，《纽约时报》时装总监Vanessa Friedman用一句话准确地表达了用户生活方式的改变：“对Y世代而言，紧身裤是生活方式的象征，代表健康和活力，而不是日常工作服，但在更年轻的Z世代看来，紧身裤就是一种像牛仔裤一样的基本单品。”

电视媒体时代的品牌，主要是借助中心化媒体比如电视广告去影响人的认知，再借助渠道去将产品传递给消费者。从自媒体时代开始，媒介环境产生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介。传播不广，但却可以带来深度的交流。这意味着真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，存在一个人的微博里、小红书里、社区门店里……

用户对中心化媒介的信任度在下降，且信息的快速更迭让人遗忘信息的速度也在加快（遗忘意味着抛弃），所以现在的品牌增长方式，并不是去做中心化媒介，而是通过链接并赋能去中心化节点，借助节点的力量去维系和增长。赋能节点，链接用户面对窄而深的运动社区，Lululemon实现了与KOL们的有效链接，那么它是怎么做到的呢？Lululemon将与社区KOL沟通的角色叫educator，他们每周探店，新店2-3家，老店3-4家，在探店上课中接触候选人，了解候选人。关于选择标准，每个城市有自己的标准，通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准后成为品牌大使，每年riview一次是否续约。品牌大使们会进入Lululemon热汗社区城市推荐，获得新品试穿+赠送（季度非常规），有机会被邀请到店铺参与in-store和out-store社群活动或教授热汗课程，每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。

整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，educator承担起链接社区KOL的任务。他们对接的颗粒度极细，因为每位品牌大使都有自己的工作或事业、做事方式，这意味着educator需要千人千面地和品牌大使们沟通。Lululemon和这些品牌大使并没有特别的利益往来，但成为品牌大使，对于社区KOL们来说是一个很好的身份背书，而Lululemon则通过他们获得对用户的深度链接，以及扩大影响。吸引力营销，驱动增长Lululemon的营销方式是DTC（Direct To Customer），线上的电商和线下的零售都是自营模式，零售是在品牌初期就定下的基调，一直延续至今。Lululemon当前有自己成熟的新店扩张模型，和其他品牌一样，形成成熟增长模式之前都经历过，没有营销预算、没有知名度、没有大客群，新店如何启动呢？在2001年，Lululemon和资深商人Syd合作，后者把自己多伦多的loft公寓改造成为商品展示空间，采用邀请制，用户可以在这个公寓体验瑜伽课程和试穿Lululemon的产品。这种今天我们称为快闪店的形式引起了瑜伽圈子的好奇和口碑传播。8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家Lululemon实体店，由于前期的铺垫，用户蜂拥而至。于是，lululemon新城市门店扩张策略基本明确了，相比于现在的营销理论，超前地选择了「pull marketing 」（吸引力营销）替代「push marketing」（推播式营销），这个策略大致包含了以下步骤：

Lululemon的确是这么做的，以进入中国举例。2016年12月，Lululemon在中国大陆一口气开了3家门店，但其实它于2013年就已经进入中国。2013年5月起lululemon陆续在上海、北京开设了3家展示厅（上海新天地、国金中心和北京三里屯）。这些设置在都市繁华商圈的空间，结合了产品销售区和运动区的展厅一周只开放3、4天，它们的存在常常让人误以为那就是lululemon的门店。期间lululemon用多种方式的活动构建一个社区，和当地的合作伙伴一起举办瑜伽、骑行、跑步、巴西战舞等不同类型的活动。

lululemon北京社区负责人韩芳曾对此表示： “我们所做的工作是community（社区），而不是marketing（市场）”。社区链接完成后，lululemon开始造势。2016年在中国开启的「热汗倾城心展中国」瑜伽活动，第一场在北京太庙举行，随后在各大城市举行。每场活动都是社区成员、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

这之后，2016年12月15号、16号，Lululemon先后在上海、北京一口气开设了三家门店。“我们从不迫使自己进入一个市场或社区，而是社区的反馈告诉我们是时候该进入了。”亚太地区品牌与社区总监阿曼达·卡斯尔（Amanda Casgar）说，当每个展示厅结交的新朋友变成老朋友时，实体店才正式登场。她把lululemon在全球的350多家门店的扩张总结为一种“有纪律的方式”。

过去我们常谈论商业模型roi（投资回报率），如今更多谈论的是LTV（用户终身价值），前者基于流量模型，后者基于长期经营用户关系。中心化媒体时代，企业的护城河就是品牌，只要持续投入品牌，信息单向传递的方式就会让消费者记住你、选择你。如今的去中心化的媒介形态下，单依靠流量获得增长就像流量一样也会流失很快，企业要想获得长期利润以及塑造护城河，需要长期经营用户关系。如何长期经营用户关系，长期经营用户的成功标志是什么？这个问题的答案不唯一，至少Lululemon给了我们答案中的一种：链接社区KOL建立关系，并且提供体系化的产品（形成用户的一种生活方式）。实现这个答案需要两个关键因素，一是有效的社区关系链接，二是对用户的了解。如何做到了解用户？面对庞大的用户体量时，有效的方式是数据。长期经营用户，应该是通过数据实现关系变现。那么，如何通过数据驱动实现关系变现（增长）？数据驱动增长的本质在于企业基于数据有可演进的产品，它赚取的新利润，应该来自因为了解用户而演进产品，使得用户持续选择得到的那部分收益。Lululemon在2016年打造了一个联通线上线下数据的CRM系统（Customer Relationship Management），整合了来自门店终端POS机、网页访问数据、邮件、客服中心、营销平台，以及个人社区和第三方平台的数据。基于多维度数据，Lululemon得以获得超过500+纬度构成的精细用户画像。每位个体用户都有专属的画像，比如在用户Jessie的账户中，你可以看到Jessie的活动习惯，她一月内会上几次瑜伽课等。当前媒介环境和技术相较于过去已经发生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介到窄而深的去中心化媒介；从数据到数据驱动产品演进。如今越来越多品牌谈论“私域运营”、“DTC”、“品效合一”，这一变化显示企业正在从过去的经营品牌和渠道的逻辑，变成经营用户的逻辑。但大部分的“新品牌”仍旧用新的工具去构造过去的体系，比如做线上品牌活动给“私域”引流（所谓的私域本质上是一种没有建立情感链接的促销关系），这和基于中心化媒介构建的体系没有区别。

未来的一定时间内，能够决胜的消费行业企业，一定是运用新技术建立新的战术体系的公司；一定是经营用户而非经营产品的公司。Lululemon给了后来者一种答案：

去中心化媒介时代，基于长期经营用户关系的公司通过运营用户的长期关系获得收益，而建立长期关系的前提是构建有效链接和对用户的了解，这也许是品牌时代之后，消费企业的一种护城河。

---end---作者：阿宝，小猫”枸杞“的铲屎官。

铲屎之外大概每两周会分享一篇关于Marketing的文章。

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你如何看待Lululemon这个品牌？

本文首发于公众号「阿宝Leo」

今天，我们看到越来越多新消费品牌涌现，与此同时，一些过去出现的品牌在我们的记忆里不知不觉消失（过去熟悉，现在可能已经不记得名字）。当前新消费品牌的“新”，大多是依托现在的社交媒体，以及消费者认知及需求改变（比如开始关注成分是否是纯天然材质）而构建起来——比如一家企业觉察消费者趋向于纯天然材质洗发水，于是打造了一款纯植物洗发水，然后通过社交媒体阐述新的生活理念和品牌、产品故事去获得消费者青睐。这本质上没有打破传统的以品牌和流量为核心的战术体系。新消费品牌之所以“新”，一定是“驱动增长战术体系”和原有消费品牌不同。如果没有找到新的增长战术体系，所谓的“新”只会是表皮。同类型的品牌巨头，有大得多的资源，可以用同样的方法来击败你；或者当“新”的概念退潮，或被其他新概念取代，意味着这个新消费品牌也将逐渐被遗忘而出局。Lululemon的崛起是一个典型的战术体系创新例子，相对于Nike、Adidas等品牌基于品牌和流量构建战术体系，Lululemon基于用户长期关系运营构建战术，把长期被其他运动品牌们忽视的瑜伽品类变成了用户的一种生活方式。

近年来国内大火的Lululemon创建于1998年，在Nike、Adidas等品牌在运动品类如日中天之际，以瑜伽裤产品为切入点深耕瑜伽品类，基于相对单一的品类，Lululemon的市值达到了四百多亿美元，一度超过Adidas跃居运动品牌第二名。印度人发明了瑜伽，而Lululemon将瑜伽生活化。今天广泛讨论的“私域运营”概念，早已经被Lululemon的创始人Chip Wilson运用起来，不断地链接瑜伽社区KOL，将瑜伽从一个个封闭的社区培训室推了出来，逐渐打造成为泛群体性的瑜伽文化，进一步地推动成为一种泛生活方式（瑜伽裤成为工作生活的着装）。为什么说Lululemon的用户经营方式颠覆了以品牌和流量为基础营销体系？为什么这是一家被称为宗教式（或者说邪教式）的企业？

创新是一个相对概念，如果说Lululemon所做的是创新，那么需要说清楚其他消费品牌巨头（比如Nike）的营销逻辑是什么。Nike成立于1972年，比Lululemon的出生时间早得多，前者先后经历了电视媒体时代和如今的自媒体时代。电视媒体时代，媒体和卖场分离，消费者主要通过电视广告获取产品信息，然后到线下实体卖场购买商品。营销的关键在于提高记忆效率，让用户不在几天内把广告给忘了。为此，品牌方运用了影响认知为主的营销方法论，比如品牌定位、简洁的slogan、醒目的logo——这些都是帮助人记忆。

在信息传递方式由电视媒体转变成自媒体的过程中，Nike敏锐捉住趋势并积极拥抱新媒体，借助YouTube、Facebook、微博等新媒体工具，不断地进行品牌选择以及构建粉丝群体；营销上在媒介平台通过电视明星的势能来表达品牌的鲜明态度，让消费者产生认同及购买产品。比如消费者在微博看到一个活动，可以点击相应的链接（视频可能就是一个链接）后可以直接跳转到购买页。这样的模式相较于电视媒体时代提升了价值交付效率，做到了“品效合一”。然而这本质上还是中心化的品牌+流量的战术体系。Nike拥抱新趋势获得了巨大增长，它并没有做错什么，问题在于这样做的效果在持续减弱。一方面这种方式将品牌信息和销售二合为一，消费者看到后可以直接购买，虽然提升了价值交付效率，但也使得企业难以影响用户的长期记忆，品牌越来越难以构建；另一方面当下衍生的新品牌可以更容易模仿这种模式去搭建自己营销体系——后来者同样可以拥有鲜明的态度、同样可以借助自媒体传播，虽然难以撼动Nike的地位，但消费者有更多元选择，蛋糕就会被切得更小。在信息不再闭塞，媒介多元、内容庞杂的消费环境下，即使鲜明的生活价值主张也越来越难以转变为消费者自身的生活主张，不认同当然就不会去购买。生活价值主张，本质是品牌方借助强有力的slogen、明星代言等形式将价值主张单方向地传递给消费者，从而让消费者接受承载价值主张的产品。生活方式主张，本质是在长期经营用户基础上提出价值主张，并通过一些有效的手段比如影响社区KOL的方式使得产品成为消费者生活的一部分。Lululemon是一个典型的生活方式主张的企业，实现这点基于构建了与Nike等传统时尚品牌不一样的战术体系。

宝洁主宰了人们的日常用品，以Nike为代表的运动品牌主宰了人们的日常穿着方式，Lululemon将瑜伽文化推出培训室变成人们广泛接受的生活方式，这是它能够长时间高速成长的主要原因。参与竞争方式不同品类竞争vs产品竞争产品竞争，指的是品牌间推出自己专属的主打产品参与市场竞争，产品间不存在差异性明显的属性。比如Adidas的Yeezy系列和Nike的Air Force系列是产品竞争关系，这两者在消费者的认知都是“好看的鞋子”，不存在明显差异。品类竞争，指的是某个品牌推出的新产品，与市面上已有的产品存在某种明显差异。比如滋源的“无硅油洗发水”相较于宝洁的“去屑实力派海飞丝”是品类竞争关系，前者的市场语言是配方，后者主打去屑（功能），配方和功能是两种不同品类。最好的竞争是避免竞争，Lululemon进入市场时定下的基调就是品类竞争，20年间给它带来了几十倍的增长。它开辟了瑜伽时尚品类，用户可以穿Lululemon的瑜伽裤取代原来的日常穿着，而非仅仅在练瑜伽时才穿。而支撑Lululemon这么大市值背后是一个简单逻辑：一大群消费者接受了Lululemon作为自己日常穿着，替代了原来的选项。对于任何一个品牌来说，让消费者放弃自己原有选项，而选择自己的产品都是十分艰难的。而lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元，相较其他品牌来说几乎是3倍的价格。那么，消费者为什么愿意花3倍的价格选择Lululemon呢？

消费者选择一个产品，同样会遵循一个简单的逻辑——功能性利益和情感性利益是否满足。功能性利益指的是满足用户体感需求，比如一双鞋子是否舒适、耐用；情感性利益指的是产品能够帮助用户表达自己的态度（或者身份），比如去星巴克喝咖啡，不一定是因为星巴克的咖啡好喝，而是表达自己是一个“有品位”的人。所以，Lululemon的产品为消费者实现了什么样的功能性利益和情感性利益呢？功能性利益品牌成立初期，北美没有一个主流瑜伽服品牌，练习瑜伽的女性通常是把男士运动服改小改粉「shrink it and pink it」。Wilson立志让产品成为品类杀手，为此解决了运动服饰的functional design的难题打造了一款满足女性健身需求的瑜伽裤：solve the transparency problem解决伸展时的皮肤遮盖性问题，在瑜伽不同体式的身体形态下也不会因为面料延展变薄而漏出肉色。通过特殊设计，避免Camel-toe（骆驼脚印，指女性身穿紧身裤，外阴受到面料外力所凸显出的形态）flat seaming解决面料缝合问题，将缝合边露在身体外侧，在运动的时候，避免摩擦皮肤。同时露在外部的seam lines可以通过线条感设计让臀部和腿部线条更好看，凸显好身材manage sweat and stink，save time with cleaning and caring面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。

翻看淘宝等平台下用户对Lululemon的产品评价，均表达对产品爱不释手。这些功能性利益放在现在可能已经不稀缺，但要知道，Lululemon大约在20年前就解决了这些问题，成为女性健身时的一个理想选择。情感性利益实现情感性利益，关键在于产品是否能代表用户表达她自己的内心世界。这意味着品牌需要深刻地了解用户，并能够通过产品帮助用户去表达。Lululemon在创立的初期就清晰洞察了当时的用户群体。在90年代，一个人群引起了Lululemon创始人Chip Wilson的注意，北美大学毕业生中女性的比例从大约20%提升到了60%. 这些女性受教育程度的增高，延迟了生育意愿，年收入较高，喜欢运动、喜欢旅行，有着鲜明的态度取向。Wilson把这个细分人群称为「Super Girls」。

Lululemon非常了解这群女性用户消费观的改变，以及她们的细腻需求。因为个体意识形态的崛起，相比于Nike等品牌倡导的时尚概念，女性消费者已经转变为追求表达自己的形体美——“蜜桃臀”“小蛮腰”“马甲线”等。Lululemon瑜伽裤的出现帮助了这部分消费者走出健身房、瑜伽馆时也能保持形体的曲线美。且Lululemon还会觉察女性的细腻需求，比如女性用户会在健身结束后会习惯性用手机拍照，为此Lululemon为瑜伽裤设计了可以放置手机的隐性口袋。

Wilson在品牌自传中写道：“我知道她们把时间看得比什么都重要。如果可以先去上瑜伽课，然后去喝咖啡，再去购物，不需要在各种活动之间换衣服，我就可以为她们每天节省四十五分钟。”在快节奏的生活以及虚拟化的网络世界下，人们开始崇尚高质量的精神上独立和互相连接，瑜伽这项运动恰好与此契合，客观地逐渐被越来越多人接受。高质量且带有一定生活哲学的Lululemon，为用户带来了自己练习瑜伽时独处的仪式感；以及做了许多“女性职场解压、防乳腺癌”等相关支持女性的活动。还在品牌包装、店里贴上一些代表女性用户表达的文字：朋友比钱更重要、深呼吸、创造的最大源泉来自于活在当下……基于瑜伽为用户带来了与外界思想交流的窗口。

链接用户方式不同行为影响VS价值概念当前大多数品牌通过社交媒体阐述生活理念、时尚追求和品牌、产品故事等去获得消费者青睐，用不同的营销活动不断变化着阐述价值以维持用户关系。这是一种从品牌单向地将价值传递给用户。而Lululemon的做法是“超级女孩”鲜明的价值主张出发，链接遍布北美社区的瑜伽馆和教练，通过他们在瑜伽馆将产品传递给用户，或者在户外打造大型瑜伽集体活动，用练瑜伽的行为去链接用户。集体练瑜伽的行为经常出现在公园或者社区，加拿大主流媒体还曾经对这种现象比喻为“邪教式的”（Cult-like）。

相较于价值概念的输出，行为链接的有效性和产生的影响要大得多，就好比行为艺术。行为艺术的影响有多大呢？举个例子，丽娜·阿布拉莫维奇的《艺术家在现场》，吸引了一千五百多人到现场与她无声对视，甚至吸引了Lady Gaga等名人，这个行为艺术至今被人所称道。

可以看到当前国内的一些品牌有类似地这样做，咖啡品牌三顿半的返航计划是一个典型的例子。感兴趣的话可以看这一篇历史推文：万字品牌拆解：三顿半「精品咖啡生活方式」的坚守与探索新的品类，新的生活方式Lululemon从功能理性利益出发提供能够满足女性细腻需求的产品；影响遍布美国的瑜伽馆和教练，构建深度链接的瑜伽社区，在情感上建立瑜伽生活方式和社区归属；帮助用户塑造了“超级女孩”的自我价值。由此实现了不同层级的价值。

功能、情感、自我价值，分别对应马斯洛提出的人类需求层次，从而实现品牌价值体系去到用户全方位的生活，造就了Lululemon“生活方式品牌”。

对此，《纽约时报》时装总监Vanessa Friedman用一句话准确地表达了用户生活方式的改变：“对Y世代而言，紧身裤是生活方式的象征，代表健康和活力，而不是日常工作服，但在更年轻的Z世代看来，紧身裤就是一种像牛仔裤一样的基本单品。”

电视媒体时代的品牌，主要是借助中心化媒体比如电视广告去影响人的认知，再借助渠道去将产品传递给消费者。从自媒体时代开始，媒介环境产生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介。传播不广，但却可以带来深度的交流。这意味着真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，存在一个人的微博里、小红书里、社区门店里……

用户对中心化媒介的信任度在下降，且信息的快速更迭让人遗忘信息的速度也在加快（遗忘意味着抛弃），所以现在的品牌增长方式，并不是去做中心化媒介，而是通过链接并赋能去中心化节点，借助节点的力量去维系和增长。赋能节点，链接用户面对窄而深的运动社区，Lululemon实现了与KOL们的有效链接，那么它是怎么做到的呢？Lululemon将与社区KOL沟通的角色叫educator，他们每周探店，新店2-3家，老店3-4家，在探店上课中接触候选人，了解候选人。关于选择标准，每个城市有自己的标准，通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准后成为品牌大使，每年riview一次是否续约。品牌大使们会进入Lululemon热汗社区城市推荐，获得新品试穿+赠送（季度非常规），有机会被邀请到店铺参与in-store和out-store社群活动或教授热汗课程，每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。

整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，educator承担起链接社区KOL的任务。他们对接的颗粒度极细，因为每位品牌大使都有自己的工作或事业、做事方式，这意味着educator需要千人千面地和品牌大使们沟通。Lululemon和这些品牌大使并没有特别的利益往来，但成为品牌大使，对于社区KOL们来说是一个很好的身份背书，而Lululemon则通过他们获得对用户的深度链接，以及扩大影响。吸引力营销，驱动增长Lululemon的营销方式是DTC（Direct To Customer），线上的电商和线下的零售都是自营模式，零售是在品牌初期就定下的基调，一直延续至今。Lululemon当前有自己成熟的新店扩张模型，和其他品牌一样，形成成熟增长模式之前都经历过，没有营销预算、没有知名度、没有大客群，新店如何启动呢？在2001年，Lululemon和资深商人Syd合作，后者把自己多伦多的loft公寓改造成为商品展示空间，采用邀请制，用户可以在这个公寓体验瑜伽课程和试穿Lululemon的产品。这种今天我们称为快闪店的形式引起了瑜伽圈子的好奇和口碑传播。8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家Lululemon实体店，由于前期的铺垫，用户蜂拥而至。于是，lululemon新城市门店扩张策略基本明确了，相比于现在的营销理论，超前地选择了「pull marketing 」（吸引力营销）替代「push marketing」（推播式营销），这个策略大致包含了以下步骤：

Lululemon的确是这么做的，以进入中国举例。2016年12月，Lululemon在中国大陆一口气开了3家门店，但其实它于2013年就已经进入中国。2013年5月起lululemon陆续在上海、北京开设了3家展示厅（上海新天地、国金中心和北京三里屯）。这些设置在都市繁华商圈的空间，结合了产品销售区和运动区的展厅一周只开放3、4天，它们的存在常常让人误以为那就是lululemon的门店。期间lululemon用多种方式的活动构建一个社区，和当地的合作伙伴一起举办瑜伽、骑行、跑步、巴西战舞等不同类型的活动。

lululemon北京社区负责人韩芳曾对此表示： “我们所做的工作是community（社区），而不是marketing（市场）”。社区链接完成后，lululemon开始造势。2016年在中国开启的「热汗倾城心展中国」瑜伽活动，第一场在北京太庙举行，随后在各大城市举行。每场活动都是社区成员、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

这之后，2016年12月15号、16号，Lululemon先后在上海、北京一口气开设了三家门店。“我们从不迫使自己进入一个市场或社区，而是社区的反馈告诉我们是时候该进入了。”亚太地区品牌与社区总监阿曼达·卡斯尔（Amanda Casgar）说，当每个展示厅结交的新朋友变成老朋友时，实体店才正式登场。她把lululemon在全球的350多家门店的扩张总结为一种“有纪律的方式”。

过去我们常谈论商业模型roi（投资回报率），如今更多谈论的是LTV（用户终身价值），前者基于流量模型，后者基于长期经营用户关系。中心化媒体时代，企业的护城河就是品牌，只要持续投入品牌，信息单向传递的方式就会让消费者记住你、选择你。如今的去中心化的媒介形态下，单依靠流量获得增长就像流量一样也会流失很快，企业要想获得长期利润以及塑造护城河，需要长期经营用户关系。如何长期经营用户关系，长期经营用户的成功标志是什么？这个问题的答案不唯一，至少Lululemon给了我们答案中的一种：链接社区KOL建立关系，并且提供体系化的产品（形成用户的一种生活方式）。实现这个答案需要两个关键因素，一是有效的社区关系链接，二是对用户的了解。如何做到了解用户？面对庞大的用户体量时，有效的方式是数据。长期经营用户，应该是通过数据实现关系变现。那么，如何通过数据驱动实现关系变现（增长）？数据驱动增长的本质在于企业基于数据有可演进的产品，它赚取的新利润，应该来自因为了解用户而演进产品，使得用户持续选择得到的那部分收益。Lululemon在2016年打造了一个联通线上线下数据的CRM系统（Customer Relationship Management），整合了来自门店终端POS机、网页访问数据、邮件、客服中心、营销平台，以及个人社区和第三方平台的数据。基于多维度数据，Lululemon得以获得超过500+纬度构成的精细用户画像。每位个体用户都有专属的画像，比如在用户Jessie的账户中，你可以看到Jessie的活动习惯，她一月内会上几次瑜伽课等。当前媒介环境和技术相较于过去已经发生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介到窄而深的去中心化媒介；从数据到数据驱动产品演进。如今越来越多品牌谈论“私域运营”、“DTC”、“品效合一”，这一变化显示企业正在从过去的经营品牌和渠道的逻辑，变成经营用户的逻辑。但大部分的“新品牌”仍旧用新的工具去构造过去的体系，比如做线上品牌活动给“私域”引流（所谓的私域本质上是一种没有建立情感链接的促销关系），这和基于中心化媒介构建的体系没有区别。

未来的一定时间内，能够决胜的消费行业企业，一定是运用新技术建立新的战术体系的公司；一定是经营用户而非经营产品的公司。Lululemon给了后来者一种答案：

去中心化媒介时代，基于长期经营用户关系的公司通过运营用户的长期关系获得收益，而建立长期关系的前提是构建有效链接和对用户的了解，这也许是品牌时代之后，消费企业的一种护城河。

---end---作者：阿宝，小猫”枸杞“的铲屎官。

铲屎之外大概每两周会分享一篇关于Marketing的文章。

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你如何看待Lululemon这个品牌？

北京冬奥会开幕式后，各个国家代表队的冬奥会羽绒服成为大家津津乐道的话题，无数网友调侃开幕式秒变全球羽绒服大型“种草”现场。

其中，加拿大品牌「lululemon」更是凭借一抹独特的“枫叶红”成为当晚的爆款商品，无数人涌入lululemon的官网争相抢购冬奥同款，一度致使服务器瘫痪。

与大众认知度极高的加拿大国民品牌「加拿大鹅」相比，lululemon被选为奥运会赞助商令很多人都感到非常意外。

为什么是lululemon？本文将着眼于lululemon的战略布局和薪酬体系，寻找可以借鉴的增长策略，为小众运动品牌的未来提供一些思考方向。

90年代末瑜伽刚在北美兴起，lululemon的创始人Chip Wilson敏锐地捕捉到了瑜伽服这个小众细分市场的需求空缺，在温哥华成立了第一家名为「lululemon」的瑜伽服设计工作室。

很少有人能像Chip Wilson一样，在工作室创立之初便精准地定位了产品的受众：“一位32岁、年收入10万美元的单身女性，有自己的公寓，热衷时尚也热爱运动，每天在忙碌之余会花上一个半小时锻炼，愿意花100美元购买一条瑜伽裤”，就是这份确切到年龄、收入、时间的用户画像让lululemon成功站上了瑜伽服行业的顶端。

时光流转，成立二十余载的lululemon早已并非一个单一的、只服务于瑜伽爱好者的运动品牌。凭借公司的三大战略支柱：产品创新、国际市场扩张以及全渠道体验，lululemon已经从小众瑜伽品牌逐步转型为全品类的主流运动时尚品牌。

| 产品创新

在拓宽产品线的路上lululemon从未停止。除了瑜伽裤市场外，lululemon开始将更多的目光放在了人们日常生活的需要上，并推出了一些列兼具时尚感与功能性的单品，用以覆盖商务通勤、娱乐休闲等更多使用场景。

值得一提的是，越来越多的男性顾客成为了lululemon的忠实粉丝。在他们看来，简洁大方的设计和轻盈透气的面料，让lululemon成为很多注重实用性的男性客户的不二选择。在男性产品线方面，lululemon的高管也向外界透露了目标是在2023年营收实现一倍增长。

除此之外，lululemon也开始涉足美妆护肤业务，并推出了个人护理品牌 —— lululemon selfcare，产品包括除臭剂、保湿霜等。

| 国际市场扩张

加拿大和美国依然是lululemon目前最主要的市场，贡献了近90%的营业收入。但国际市场的加速扩张是lululemon实现下一个增长目标的关键。

事实证明，这个策略是成功的。根据2021年Q3财报数据显示，lululemon全球净营收同比增长30％。北美市场的净营收增长了28％，而国际市场的净营收则增长了40％。其中，中国市场两年复合增长率更是达到70％。

如此亮眼的成绩让lululemon看到了中国市场的潜力，并同时加大了对中国市场的投入。他们相信得益于消费升级等因素，预计2023年lululemon在中国市场的销售额将会超过欧洲、澳大利亚及新西兰销售额的总和。

| 全方位的用户体验

与许多运动品牌选择经销模式不同，lululemon自成立起所有门店都采用直营的模式。这样既有利于消费者数据的积累，也能保证消费者体验的统一。

另一方面，lululemon的线下门店还承载了维护用户关系，搭建社区营销体系的重任。

近日，坐落于北京蓝色港湾的lululemon体验店正式开业。上下三层楼的超大面积，除了产品展示区外，三楼特设了集运动和休闲于一体的独立社区运动空间，用户可以通过品牌微信小程序“lululemon热汗生活”查看门店活动并预约参与。

而这正是社区营销的关键，通过活动将一群拥有共同兴趣爱好的人聚集在一起，形成一定的认同感和归属感，并同时增加客户对品牌的忠诚度。

极少做效果广告投放的lululemon，通过各个门店的社区营销成功实现高效的用户增长，其核心在于每一个门店的工作人员。

lululemon信奉“你的消费者是怎样的，就要雇用怎样的员工”。

作为最接近消费者的一线员工，lululemon的门店店员大多热爱健身，对品牌理念的认同度高。比起向顾客推销购买某一个产品，他们更多的是为顾客讲解产品的功能、面料以及相应的健身知识，通过产品教育让顾客对lululemon的产品和社区文化有更深的了解。

| 员工薪酬体系

优秀的员工值得更高的报酬。

对于处于一线的门店员工，lululemon采取了时薪激励机制。门店新开业第一年为非考核期。此后每年调整一次门店运营目标，细分到每个月/每天的营收额。

相对应地，当营收额达到目标的80%，时薪范围在35至50元之间浮动；当营收额达到目标100%，时薪增加13元；当营收额达到目标120%，时薪再增加13元，以此类推。

一般情况下，lululemon门店各层级员工的薪酬都高于同行业的其他员工，这也是员工愿意长期留在lululemon的重要原因之一。

| 高管薪酬体系

从lululemon制定的战略来看，公司仍然认为市场还具有相当程度的增长潜力，这一观点也相应地也体现在了CEO及其他高管的薪酬设计上。

根据对外披露数据显示，富途ESOP发现lululemon为企业高管设计了一个完整的现金薪酬+股权激励的薪酬结构。

CEO的现金薪酬占比34%，包括市场水平的基础薪酬以及与业绩绑定的现金激励；剩下66%的股权激励部分期权和PSU各占一半。其余高管的现金薪酬则占比52%；股权激励占比48%，股权激励中PSU占50%，RSU占比20%，期权占比30%。

可以看到在薪酬结构的中，lululemon的现金薪酬部分主要与公司的收入、经营性现金流和净利润挂钩，更关注目前为止已经取得的实际成绩。

lululemon的股权激励部分包括期权、PSU以及RSU，与公司的长期业绩表现战略目标、相对市值表现等挂钩。本质上是为了强调高管薪酬与企业利益的长期绑定，用更加发展长远的眼光去考核高管们的表现。

其中，PSU作为一种与业绩表现挂钩的RSU，更常见于欧美本土企业。

以lululemon为例，PSU的业绩考核期通常为三个财政年度，考核指标为三年营业收入复合年增长率（CAGR）。根据最新的股权激励计划，从2018年年初至2020年年末，lululemon设定的目标CAGR为10%，最高目标CAGR为15%。截至2020年年底，lululemon全年营业收入约为8.2亿美元，CAGR约为17.7%。因此，按照此前的激励计划公司授予了高管们两倍的目标PSU股份奖励。

无论是lululemon制定的三大增长战略，还是lululemon极具吸引力的员工及高管薪酬体系，都能看出成立二十余载的lululemon依然保持着极强的生命力和创新精神。

而此次北京冬奥会的华丽亮相也正是lululemon成功蜕变后的证明，在拓展全品类运动服饰的同时，更多维度、全方位地向年轻人群的生活靠拢。

你如何看待Lululemon这个品牌？

北京冬奥会开幕式后，各个国家代表队的冬奥会羽绒服成为大家津津乐道的话题，无数网友调侃开幕式秒变全球羽绒服大型“种草”现场。

其中，加拿大品牌「lululemon」更是凭借一抹独特的“枫叶红”成为当晚的爆款商品，无数人涌入lululemon的官网争相抢购冬奥同款，一度致使服务器瘫痪。

与大众认知度极高的加拿大国民品牌「加拿大鹅」相比，lululemon被选为奥运会赞助商令很多人都感到非常意外。

为什么是lululemon？本文将着眼于lululemon的战略布局和薪酬体系，寻找可以借鉴的增长策略，为小众运动品牌的未来提供一些思考方向。

90年代末瑜伽刚在北美兴起，lululemon的创始人Chip Wilson敏锐地捕捉到了瑜伽服这个小众细分市场的需求空缺，在温哥华成立了第一家名为「lululemon」的瑜伽服设计工作室。

很少有人能像Chip Wilson一样，在工作室创立之初便精准地定位了产品的受众：“一位32岁、年收入10万美元的单身女性，有自己的公寓，热衷时尚也热爱运动，每天在忙碌之余会花上一个半小时锻炼，愿意花100美元购买一条瑜伽裤”，就是这份确切到年龄、收入、时间的用户画像让lululemon成功站上了瑜伽服行业的顶端。

时光流转，成立二十余载的lululemon早已并非一个单一的、只服务于瑜伽爱好者的运动品牌。凭借公司的三大战略支柱：产品创新、国际市场扩张以及全渠道体验，lululemon已经从小众瑜伽品牌逐步转型为全品类的主流运动时尚品牌。

| 产品创新

在拓宽产品线的路上lululemon从未停止。除了瑜伽裤市场外，lululemon开始将更多的目光放在了人们日常生活的需要上，并推出了一些列兼具时尚感与功能性的单品，用以覆盖商务通勤、娱乐休闲等更多使用场景。

值得一提的是，越来越多的男性顾客成为了lululemon的忠实粉丝。在他们看来，简洁大方的设计和轻盈透气的面料，让lululemon成为很多注重实用性的男性客户的不二选择。在男性产品线方面，lululemon的高管也向外界透露了目标是在2023年营收实现一倍增长。

除此之外，lululemon也开始涉足美妆护肤业务，并推出了个人护理品牌 —— lululemon selfcare，产品包括除臭剂、保湿霜等。

| 国际市场扩张

加拿大和美国依然是lululemon目前最主要的市场，贡献了近90%的营业收入。但国际市场的加速扩张是lululemon实现下一个增长目标的关键。

事实证明，这个策略是成功的。根据2021年Q3财报数据显示，lululemon全球净营收同比增长30％。北美市场的净营收增长了28％，而国际市场的净营收则增长了40％。其中，中国市场两年复合增长率更是达到70％。

如此亮眼的成绩让lululemon看到了中国市场的潜力，并同时加大了对中国市场的投入。他们相信得益于消费升级等因素，预计2023年lululemon在中国市场的销售额将会超过欧洲、澳大利亚及新西兰销售额的总和。

| 全方位的用户体验

与许多运动品牌选择经销模式不同，lululemon自成立起所有门店都采用直营的模式。这样既有利于消费者数据的积累，也能保证消费者体验的统一。

另一方面，lululemon的线下门店还承载了维护用户关系，搭建社区营销体系的重任。

近日，坐落于北京蓝色港湾的lululemon体验店正式开业。上下三层楼的超大面积，除了产品展示区外，三楼特设了集运动和休闲于一体的独立社区运动空间，用户可以通过品牌微信小程序“lululemon热汗生活”查看门店活动并预约参与。

而这正是社区营销的关键，通过活动将一群拥有共同兴趣爱好的人聚集在一起，形成一定的认同感和归属感，并同时增加客户对品牌的忠诚度。

极少做效果广告投放的lululemon，通过各个门店的社区营销成功实现高效的用户增长，其核心在于每一个门店的工作人员。

lululemon信奉“你的消费者是怎样的，就要雇用怎样的员工”。

作为最接近消费者的一线员工，lululemon的门店店员大多热爱健身，对品牌理念的认同度高。比起向顾客推销购买某一个产品，他们更多的是为顾客讲解产品的功能、面料以及相应的健身知识，通过产品教育让顾客对lululemon的产品和社区文化有更深的了解。

| 员工薪酬体系

优秀的员工值得更高的报酬。

对于处于一线的门店员工，lululemon采取了时薪激励机制。门店新开业第一年为非考核期。此后每年调整一次门店运营目标，细分到每个月/每天的营收额。

相对应地，当营收额达到目标的80%，时薪范围在35至50元之间浮动；当营收额达到目标100%，时薪增加13元；当营收额达到目标120%，时薪再增加13元，以此类推。

一般情况下，lululemon门店各层级员工的薪酬都高于同行业的其他员工，这也是员工愿意长期留在lululemon的重要原因之一。

| 高管薪酬体系

从lululemon制定的战略来看，公司仍然认为市场还具有相当程度的增长潜力，这一观点也相应地也体现在了CEO及其他高管的薪酬设计上。

根据对外披露数据显示，富途ESOP发现lululemon为企业高管设计了一个完整的现金薪酬+股权激励的薪酬结构。

CEO的现金薪酬占比34%，包括市场水平的基础薪酬以及与业绩绑定的现金激励；剩下66%的股权激励部分期权和PSU各占一半。其余高管的现金薪酬则占比52%；股权激励占比48%，股权激励中PSU占50%，RSU占比20%，期权占比30%。

可以看到在薪酬结构的中，lululemon的现金薪酬部分主要与公司的收入、经营性现金流和净利润挂钩，更关注目前为止已经取得的实际成绩。

lululemon的股权激励部分包括期权、PSU以及RSU，与公司的长期业绩表现战略目标、相对市值表现等挂钩。本质上是为了强调高管薪酬与企业利益的长期绑定，用更加发展长远的眼光去考核高管们的表现。

其中，PSU作为一种与业绩表现挂钩的RSU，更常见于欧美本土企业。

以lululemon为例，PSU的业绩考核期通常为三个财政年度，考核指标为三年营业收入复合年增长率（CAGR）。根据最新的股权激励计划，从2018年年初至2020年年末，lululemon设定的目标CAGR为10%，最高目标CAGR为15%。截至2020年年底，lululemon全年营业收入约为8.2亿美元，CAGR约为17.7%。因此，按照此前的激励计划公司授予了高管们两倍的目标PSU股份奖励。

无论是lululemon制定的三大增长战略，还是lululemon极具吸引力的员工及高管薪酬体系，都能看出成立二十余载的lululemon依然保持着极强的生命力和创新精神。

而此次北京冬奥会的华丽亮相也正是lululemon成功蜕变后的证明，在拓展全品类运动服饰的同时，更多维度、全方位地向年轻人群的生活靠拢。

你如何看待Lululemon这个品牌？

露露乐檬Lululemon收入规模处于耐克Nike、阿迪达斯Adidas、安德玛Under Armour之后，但市值处于安德玛Under Armour之前，以约为安德玛Under Armour一半收入体量，实现超安德玛Under Armour 2倍市值。露露乐檬Lululemon凭借高端品牌定位，及深耕瑜伽服领域，打造功能性、时尚性相结合产品，积累差异化竞争优势，取得业绩快速增长，从而实现资本市场突出市值表现。

公司把握运动休闲风格流行趋势，立足高端品质、社区化营销，成为"加拿大第一专业运动品牌"。

露露柠檬（Lululemon）是全球知名运动服装品牌，以女性瑜伽服为核心特色产品，凭借高端品牌定位与产品品质，受女性用户广泛追捧，享有“顶级瑜伽服”美誉；基于此，不断丰富产品品类，面向男性、少女用户，推出系列产品，增强业务多元性。公司把握运动休闲风格流行趋势，从瑜伽服垂直细分市场，拓展为面向运动、健身、舞蹈、休闲等多样化场景，打造高端时尚运动品牌，由“卖产品”变为“卖生活方式”，连接更广泛用户群，促进品牌从小众瑜伽爱好者，走向社会大众。

公司1998年在加拿大成立，创始人针对当时瑜伽服功能缺陷，开启创业。公司创始人丹尼斯·奇普·威尔逊（Dennis Chip Wilson）参加瑜伽班时发现，学员所穿棉质运动服，普遍存在舒适感弱、排气性差、不够贴身等短板，于是1998年在加拿大温哥华创立露露柠檬公司。公司早期白天作为设计工作室，晚上作为瑜伽馆，丹尼斯亲自负责设计、制作瑜伽服，并根据多位瑜伽教练试穿反馈与建议，进行反复改进，推出瑜伽裤等系列瑜伽服产品，在温哥华本地广受赞誉，并迅速向其他城市扩张，成为"加拿大第一专业运动品牌"。

公司不断丰富产品品类，增强业务多元性，以女装业务为主，男装业务增长迅速。公司在女性瑜伽服基础上，推出运动服、休闲服等系列服装产品，及包、帽子、手套、毛巾、瑜伽垫、运动水壶等配饰与运动辅助器材。公司在受女性用户认可基础上，面向男性、少女用户，推出系列产品；2009年推出子品牌Ivivva，提供适合6~15岁少女的各类运动服饰；2015年起，在Lululemon品牌下，增加男装产品线，受益男性用户对运动产品需求旺盛，男装业务增长迅速，增速高于女装业务，目前男装收入占比约20%，公司预计2020年男装收入占比可增至25%。

公司服装产品突出功能性、时尚性相结合，打造功能性时尚潮牌，形成差异化竞争。Lululemon定位功能性时尚潮牌，在功能性上大幅提升，更适合瑜伽等运动场景，凭借高端品质，增强用户品牌认知，占领用户心智；同时注重时尚感、舒适度，产品可被穿出健身房，进入用户日常生活，使用场景不断丰富，更好满足用户需求，增强用户购买欲；比安德玛Under Armour等专业运动品牌，更凸显时尚感，比耐克Nike等“泛健身”品牌定位更垂直化，更凸显实用性，形成差异化竞争。

公司定位高端市场，产品品质优良，品类更新速度快，享受消费升级红利。公司服装产品，科技、时尚等元素丰富，使用专业运动面料织物，材质紧实，舒适无负担，透气性好，支撑及稳定性佳，剪裁线条有型美观，穿着体验佳；同时品类更新速度快，每款服装库存量均较低，不断带给用户新奇与惊喜，保持用户新鲜感，形成抢购效果，保障产品畅销。公司定位高端市场，产品售价相对较高，据Lululemon天猫旗舰店显示，女士、男士上衣、裤子等，通常售价1,000元左右，随着中产阶级群体不断壮大，充分享受消费升级红利。

你如何看待Lululemon这个品牌？

露露乐檬Lululemon收入规模处于耐克Nike、阿迪达斯Adidas、安德玛Under Armour之后，但市值处于安德玛Under Armour之前，以约为安德玛Under Armour一半收入体量，实现超安德玛Under Armour 2倍市值。露露乐檬Lululemon凭借高端品牌定位，及深耕瑜伽服领域，打造功能性、时尚性相结合产品，积累差异化竞争优势，取得业绩快速增长，从而实现资本市场突出市值表现。

公司把握运动休闲风格流行趋势，立足高端品质、社区化营销，成为"加拿大第一专业运动品牌"。

露露柠檬（Lululemon）是全球知名运动服装品牌，以女性瑜伽服为核心特色产品，凭借高端品牌定位与产品品质，受女性用户广泛追捧，享有“顶级瑜伽服”美誉；基于此，不断丰富产品品类，面向男性、少女用户，推出系列产品，增强业务多元性。公司把握运动休闲风格流行趋势，从瑜伽服垂直细分市场，拓展为面向运动、健身、舞蹈、休闲等多样化场景，打造高端时尚运动品牌，由“卖产品”变为“卖生活方式”，连接更广泛用户群，促进品牌从小众瑜伽爱好者，走向社会大众。

公司1998年在加拿大成立，创始人针对当时瑜伽服功能缺陷，开启创业。公司创始人丹尼斯·奇普·威尔逊（Dennis Chip Wilson）参加瑜伽班时发现，学员所穿棉质运动服，普遍存在舒适感弱、排气性差、不够贴身等短板，于是1998年在加拿大温哥华创立露露柠檬公司。公司早期白天作为设计工作室，晚上作为瑜伽馆，丹尼斯亲自负责设计、制作瑜伽服，并根据多位瑜伽教练试穿反馈与建议，进行反复改进，推出瑜伽裤等系列瑜伽服产品，在温哥华本地广受赞誉，并迅速向其他城市扩张，成为"加拿大第一专业运动品牌"。

公司不断丰富产品品类，增强业务多元性，以女装业务为主，男装业务增长迅速。公司在女性瑜伽服基础上，推出运动服、休闲服等系列服装产品，及包、帽子、手套、毛巾、瑜伽垫、运动水壶等配饰与运动辅助器材。公司在受女性用户认可基础上，面向男性、少女用户，推出系列产品；2009年推出子品牌Ivivva，提供适合6~15岁少女的各类运动服饰；2015年起，在Lululemon品牌下，增加男装产品线，受益男性用户对运动产品需求旺盛，男装业务增长迅速，增速高于女装业务，目前男装收入占比约20%，公司预计2020年男装收入占比可增至25%。

公司服装产品突出功能性、时尚性相结合，打造功能性时尚潮牌，形成差异化竞争。Lululemon定位功能性时尚潮牌，在功能性上大幅提升，更适合瑜伽等运动场景，凭借高端品质，增强用户品牌认知，占领用户心智；同时注重时尚感、舒适度，产品可被穿出健身房，进入用户日常生活，使用场景不断丰富，更好满足用户需求，增强用户购买欲；比安德玛Under Armour等专业运动品牌，更凸显时尚感，比耐克Nike等“泛健身”品牌定位更垂直化，更凸显实用性，形成差异化竞争。

公司定位高端市场，产品品质优良，品类更新速度快，享受消费升级红利。公司服装产品，科技、时尚等元素丰富，使用专业运动面料织物，材质紧实，舒适无负担，透气性好，支撑及稳定性佳，剪裁线条有型美观，穿着体验佳；同时品类更新速度快，每款服装库存量均较低，不断带给用户新奇与惊喜，保持用户新鲜感，形成抢购效果，保障产品畅销。公司定位高端市场，产品售价相对较高，据Lululemon天猫旗舰店显示，女士、男士上衣、裤子等，通常售价1,000元左右，随着中产阶级群体不断壮大，充分享受消费升级红利。