如何优秀完成公文筐测试（intray test）？

〇、审题步骤：

1、事件符合企业战略、工作原理、政策法规、职业道德、事物发展规律吗？

2、需要解决什么问题？具体措施？

3、具备解决问题的条件吗？

4、是否以战略的（或全局的、长远的、发展的）角度去解决问题？

成本控制、目标管理、过程监控、管理制度建设。

一、员工离职：

处理回复：【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】

1、授权下属进行离职直接性原因调查。

（1）针对已经离职员工的调查；

（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；

（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；

2、对于流失率进行细分性调查。

3、授权下属对有离职意向员工进行调查。

4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。

（1）企业文化环境的调查；

（2）员工绩效考核方面的调查；

（3）员工薪酬福利方面的调查；

（4）员工晋升方面的调查；

（5）员工工作环境方面的调查。

5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。

（1）竞争对手各类调查；

（2）行业竞争态势等调查；

（3）竞争中人才市场的调查。

6、进行试验性分析

（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；

（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；

（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；

（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。

7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；

8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；

9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；

10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法

重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

11、做出防止企业人员流失过多的预案；

12、建立员工流动的预警机制。

处理回复：【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】

1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略；

2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；

3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；

4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口；

5、应该做好创新过程中的风险预案；

6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；

7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立

(1)良好的组织形象和企业文化

(2)增强员工工作岗位的成就感

(3)赋予更多、更大的责任和权限

(4)提高岗位的稳定性和安全感

(5)保持工作、学习与生活的平衡

8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法

除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。

(1)向应聘者介绍企业的真实信息

(2)利用廉价的“广告”机会

(3)与职业中介机构保持密切联系

(4)建立自己的人际关系网

(5)营造尊重人才的氛围

(6)巧妙获取候选人信息

9、在人员素质方面，注意：

从技术角度：

(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。

(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。

(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。

从管理角度：

(1)通常是较资深且多专长的人员。

(2)较多的是重视“名”甚于“利”。

(3)擅长沟通、领导及规划。

10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行

（1）基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核，

（2）应用研究人员注重专利研发成果考核

（3）基础应用人员注重将前两者的结合。

11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势

【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。

而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。

在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】

11、在具体的薪酬策略方面有：

(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。

(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。

12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则

（1）人力资本投资补偿与回报原则

（2）高产出高报酬的原则

（3）反映科技人才稀缺性的原则

（4）竞争力优先的原则

（5）尊重知识、尊重人才的原则

13、设计好专业技术人员的薪酬模式

设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。

概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：

（1）单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。

（2）较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。

（3）较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。

另外，注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。

注意股权激励

股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。

14、注意专业技术人员的职业发展管理；

15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。

1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；

2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；

3、注意对于工作价值的评价；

4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；

5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；

6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：

内部激励的三个特征为：

1．人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他

采取行动。

2．内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。

3．内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。

对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；

个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。

7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励：

外部激励的特征有：

1．外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。

2．需要外力驱使。

3．外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。

外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。

8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：

长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。

9、注意企业文化在薪酬方面的作用

10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。

1、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式；

2、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；

3、具体实施新员工“销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题：

（1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情。

（2）岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。

（3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。

（4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。

（5）岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。

（6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。

然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。

4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换；

5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果；

6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断；

7、对于新岗位的应聘做必要的测评；

8、做好各种轮换人员的绩效考核；

9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备；

10、做出整体轮换计划及风险防范。

1、竞业限制条款应该正常地加入；

2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；

3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；

4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；

5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；

6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；

7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；

8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；

9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；

10、竞业限制中，应该遵循《劳动合同法》、《公司法》、《反不正当竞争法》。

1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；

2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；

3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；

4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；

5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；

6、对于有功绩的又落后与时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；

7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；

8、注意在公司治理结构方面的深入探索；

9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；

10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。

1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；

2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；

3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；

4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；

5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；

6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；

7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；

8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；

9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；

10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。

如何优秀完成公文筐测试（intray test）？

〇、审题步骤：

1、事件符合企业战略、工作原理、政策法规、职业道德、事物发展规律吗？

2、需要解决什么问题？具体措施？

3、具备解决问题的条件吗？

4、是否以战略的（或全局的、长远的、发展的）角度去解决问题？

成本控制、目标管理、过程监控、管理制度建设。

一、员工离职：

处理回复：【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】

1、授权下属进行离职直接性原因调查。

（1）针对已经离职员工的调查；

（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；

（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；

2、对于流失率进行细分性调查。

3、授权下属对有离职意向员工进行调查。

4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。

（1）企业文化环境的调查；

（2）员工绩效考核方面的调查；

（3）员工薪酬福利方面的调查；

（4）员工晋升方面的调查；

（5）员工工作环境方面的调查。

5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。

（1）竞争对手各类调查；

（2）行业竞争态势等调查；

（3）竞争中人才市场的调查。

6、进行试验性分析

（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；

（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；

（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；

（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。

7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；

8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；

9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；

10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法

重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

11、做出防止企业人员流失过多的预案；

12、建立员工流动的预警机制。

处理回复：【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】

1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略；

2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；

3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；

4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口；

5、应该做好创新过程中的风险预案；

6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；

7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立

(1)良好的组织形象和企业文化

(2)增强员工工作岗位的成就感

(3)赋予更多、更大的责任和权限

(4)提高岗位的稳定性和安全感

(5)保持工作、学习与生活的平衡

8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法

除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。

(1)向应聘者介绍企业的真实信息

(2)利用廉价的“广告”机会

(3)与职业中介机构保持密切联系

(4)建立自己的人际关系网

(5)营造尊重人才的氛围

(6)巧妙获取候选人信息

9、在人员素质方面，注意：

从技术角度：

(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。

(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。

(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。

从管理角度：

(1)通常是较资深且多专长的人员。

(2)较多的是重视“名”甚于“利”。

(3)擅长沟通、领导及规划。

10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行

（1）基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核，

（2）应用研究人员注重专利研发成果考核

（3）基础应用人员注重将前两者的结合。

11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势

【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。

而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。

在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】

11、在具体的薪酬策略方面有：

(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。

(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。

12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则

（1）人力资本投资补偿与回报原则

（2）高产出高报酬的原则

（3）反映科技人才稀缺性的原则

（4）竞争力优先的原则

（5）尊重知识、尊重人才的原则

13、设计好专业技术人员的薪酬模式

设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。

概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：

（1）单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。

（2）较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。

（3）较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。

另外，注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。

注意股权激励

股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。

14、注意专业技术人员的职业发展管理；

15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。

1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；

2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；

3、注意对于工作价值的评价；

4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；

5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；

6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：

内部激励的三个特征为：

1．人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他

采取行动。

2．内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。

3．内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。

对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；

个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。

7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励：

外部激励的特征有：

1．外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。

2．需要外力驱使。

3．外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。

外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。

8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：

长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。

9、注意企业文化在薪酬方面的作用

10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。

1、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式；

2、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；

3、具体实施新员工“销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题：

（1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情。

（2）岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。

（3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。

（4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。

（5）岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。

（6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。

然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。

4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换；

5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果；

6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断；

7、对于新岗位的应聘做必要的测评；

8、做好各种轮换人员的绩效考核；

9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备；

10、做出整体轮换计划及风险防范。

1、竞业限制条款应该正常地加入；

2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；

3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；

4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；

5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；

6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；

7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；

8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；

9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；

10、竞业限制中，应该遵循《劳动合同法》、《公司法》、《反不正当竞争法》。

1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；

2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；

3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；

4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；

5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；

6、对于有功绩的又落后与时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；

7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；

8、注意在公司治理结构方面的深入探索；

9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；

10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。

1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；

2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；

3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；

4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；

5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；

6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；

7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；

8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；

9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；

10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。

如何优秀完成公文筐测试（intray test）？

前些日子做了一套公文筐测试，做之前咨询了几个专业的学长又看了看网上的例题，稍微总结一下经验：

将题目中所有的内容，大体通读一下，了解自己面临问题的轻重缓急，再有效地安排任务；紧急的事情如事故、领导的指示先处理。

2. 不同层级沟通模式不同

领导-最好当面沟通，最差电话沟通；

同级-电话沟通

下属-可以邮件下任务

3. 分析问题

4. 解决问题

以上这只是我参考几个专家学长的建议及网络内容的一个简单总结，如果有不对的也希望各位高手指正。毕竟公文筐还是考察一个人的综合管理能力，这些只是一些框架性的东西。但是这些框架对于职场人士而言也是一个很好的习惯，这个框架掌握了然后加上自己的实践修炼，管理能力自然可以提高。

如何优秀完成公文筐测试（intray test）？

前些日子做了一套公文筐测试，做之前咨询了几个专业的学长又看了看网上的例题，稍微总结一下经验：

将题目中所有的内容，大体通读一下，了解自己面临问题的轻重缓急，再有效地安排任务；紧急的事情如事故、领导的指示先处理。

2. 不同层级沟通模式不同

领导-最好当面沟通，最差电话沟通；

同级-电话沟通

下属-可以邮件下任务

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以上这只是我参考几个专家学长的建议及网络内容的一个简单总结，如果有不对的也希望各位高手指正。毕竟公文筐还是考察一个人的综合管理能力，这些只是一些框架性的东西。但是这些框架对于职场人士而言也是一个很好的习惯，这个框架掌握了然后加上自己的实践修炼，管理能力自然可以提高。